(賃金体系にみられる新しい動き)

以上のように,これまでと同じ形での賃金体系を維持することが難しくなるなかで,企業側には従来の年功序列制にとらわれず,能力中心に従業員を評価していこうとする動きがみられる。なかでも注目されるのは,年俸制導入の動きであろう。日本生産性本部のアンケート調査(92年10月)によれば,年俸制導入済の企業の割合は10.4％とまだ低いが,将来導入を予定している企業まで含めると40.1％となっている。現在,導入されている年俸制は主に管理職を対象としたものであり,上記調査でも年俸制を採用している企業のうち,管理職に対して適用していると答えた割合は83.3％となっている。

年俸制の導入は,もちろん,業績評価の明確化,実力主義の重視等を目的としたものである。しかし,中高年を中心とした管理職層が限界生産性よりも高い賃金を受け取っているとすると,能力に見合った賃金体系にしていくことは,企業にとっての人件費対策としての意味も大きいであろう。このように,年俸制の導入は,雇用過剰感の強いなか,中高年ホワイトカラー対策といった色彩も強いことに留意する必要があろう。もちろん,能力に見合った賃金体系を考える場合,従来,その限界生産性よりも低い賃金しか受け取っていないと考えられる若年層に対する配慮も重要である。

(雇用システムと「補完性」)

日本的な雇用システムについては,これまでも景気後退期になるとしばしば,「日本的な雇用システムは崩壊するのではないか」,又は,「変質するのではないか」という指摘がみられた。しかし,それが安定的なシステムとして機能し続けてきたという事実は,これらの景気後退期における「日本的雇用システム変質論」が景気循環的な変化を長期的・構造的な変化と見誤って認識していたことを示している。現時点で,今後の雇用システムを展望する場合にも,こうした循環的変化と構造的変化の区別には十分注意する必要があろう。ここでは,雇用システム全体としての安定性,変化の可能性を考える上でのポイントをいくつか指摘したい。

日本において,これまでみてきたような雇用システムが,比較的安定的に維持されてきたのはなぜであろうか。この点を考えるため,ここでは「補完性」(complementarity)という概念に着目する。これは,「各々の主体の行動や仕組みの選択がお互いに補完又は補強しあう」という一種の正の外部性が働く状況を示した概念である。雇用システムについては,次のようなタイプの補完性が作用してきたものと考えられる。

第一は,雇用システムの構成要素間における「補完性」である。例えば,終身雇用制の企業の割合が大きいほど,労働者が外部での雇用機会を得ようとしても,他の企業が終身雇用,年功賃金を維持している限り,転職は不利となり,転職のインセンティブは小さくなる。また,企業の側も労働者を解雇して新たに雇用しようとしても,終身雇用の割合が高ければ,優秀な人材を中途採用することは難しくなる。このような観点からみると,内部労働市場活用型の「終身雇用」は雇用システムの一つの均衡として安定的であることが分かる。一方,その対極として外部労働市場活用型の「流動的な雇用」も別の形での均衡を形成する。

第二は,日本の市場経済システムを構成する他の分野のシステムと雇用システムとの間の「補完性」である。例えば,終身雇用が維持されるためには,経営が安定していることが重要な前提となる。仮に,企業買収等で経営陣が変われば,それまでの経営者と労働者との間の暗黙的な契約が破棄される場合があり,長期的信頼関係のなかで初めて可能になる企業内での協調的な行動,企業固有の人的資本の蓄積といった内部労働市場の利点を生かすことができなくなる。日本の場合,戦後,企業グループ間での株式持ち合いを進めるとともに,安定株主(メインバンク等)が経営を監視するという仕組みをとることで,敵対的な企業買収を防ぎ,経営を安定させてきたことが,終身雇用制を「補完」してきたと考えられる。また,生産,流通系列にみられるような垂直的企業間関係を通じて,出向を行い,企業グループ内での雇用安定を図ってきたことも,日本的な雇用システムの維持に貢献してきたことも重要である。

(雇用システムを変化させていく推進力)

前述のように,これまでの日本の雇用システム,ひいては,市場経済システムは「補完性」により,安定的な均衡を形成している。しかし,いったん,安定的となったシステムは全く変化しないということではない。例えば,上記のような日本の市場経済システムを構成する特徴は,ほとんどが戦後築きあげられてきたものであり,日本の労働市場も1910年代頃までは定着率が低かったことが知られている。現在のシステムは決して歴史的に強固な基盤を持ったシステムなのではなく,十分変わり得るものなのである。

したがって,経済全体に関わる大きな環境変化(big push)が起きて,市場経済システムを構成する要素が同時に変化していく場合には,別の安定的なシステム,均衡へ変化していく可能性も十分考えられる。そのような変化を引き起こす推進力となる可能性のあるものとしては,第一に,さきに指摘したように中長期的な労働力供給制約,高齢化が挙げられる。この問題については,後で更に詳しく検討する。

第二は,国民の価値観,意識の変化である。例えば,最近,若年層を中心として将来の所得よりも現在の所得をより重視する(時間選好率の上昇),また,所得の増大よりも自由時間の増大を重視する(余暇選好の上昇)傾向が強くなっている。さらに,能力,実力主義を志向するといった意識も強くなっている。総理府「勤労意識に関する世論調査」により,有職者の年功序列制度に対する意識についてみると,92年調査では87年調査(有職者について再計算)と比べて「労働者にとって良い制度だ」とする割合が低下する(33.9％→24.5％)とともに,「企業,労働者両方にとって良い制度ではない」とする割合が増加している(18.0％→23.5％)。

第三は,技術革新の進展である。これまでの日本のイノベーションの特徴としては,絶え間ない品質改良,プロセス・イノベーション,経験による習熟などが指摘されてきた。こうしたタイプのイノベーションが実現してきた背景としては,内部労働市場活用型の雇用システムの下での,OJT等の企業に固有な人的資本の蓄積,生産・販売部門との連携を強める人事ローテーションなどが重要な役割を果たしてきた。しかし,今後の日本は,革新的なプロダクト・イノベーションをより重視していかなければならないとすれば,それに応じて労働者の独創性,能力の発揮を行いやすいような雇用システムに改めていく必要があろう。

第四は,グローバリゼーションの一層の進展である。特に,海外で企業経営を行う場合,どのような雇用システムを採用するかが問題となる。労使関係の安定のためには,できるだけ現地型の雇用システムを採用しなければならず,現に海外に進出した日本企業では,雇用システムの「現地化」が進行している。他方,日本企業の場合,QCサークル等の職務区分が柔軟でチームワークを重視する生産システムが現地に移入され成功している例も多く,日本的なシステムが,日本企業の海外進出に伴って「輸出」される場合もある。今後は,企業活動のグローバリゼーションの進展とともに,現地企業での経験が積み重ねられ,雇用システムに関しても互いに優れた部分を採り入れるという形で,企業システムの相互浸透,国際間のコンバージェンス(収斂)が進展していくこととなろう。

(今後の日本の雇用システムの展望)

以上のように,長期的な観点からみて,日本の雇用システムにも変化の波が押し寄せてきていることは事実である。ただし,これらの要因がすぐさま抜本的なシステム全体の変化を生むほど大きな力であるかは疑問であろう。むしろ,これまでの日本の雇用システムによってもたらされてきた労働市場の柔軟性,人的資源の蓄積などの利点を生かしながら,こうした新しい変化に対応できるようなシステムの構築が求められている。そこで,あえて,今後の日本の雇用システムの今後の変化の流れを展望してみると,次のような可能性が考えられよう。

第一に,これまでみてきたように,内部労働市場を活用した長期雇用に関しては,これを維持していこうとする力が相当強いものと考えられるが,賃金体系に関しては,企業内の年齢構成,労働者の価値観・意識などの変化の下で,能力主義の重視,職務給等の導入などの見直しがある程度進み,賃金プロファイルの傾きもそれに応じて緩やかになる可能性が考えられる。例えば,日本型雇用制度の今後について,企業がどういう意識を持っているかをみると( 第3-2-17図① ),「年功序列制は維持できない」とする割合が全体の78％と高い割合を占めているが,「終身雇用制は実質崩壊する」とする割合は21.4％と低く,「年功序列制は維持できないが,終身雇用制は維持される」とする割合は46.1％と比較的高い割合を占めている。