第二は,このような生産系列における協調的な関係の中に常に競争のメカニズムが内在化されているとみられることである。例えば,「企業間取引の実態に関する調査」(公正取引委員会,91年)における家庭用電気製品製造業の調査をみると,製品のモデルチェンジや新製品開発が比較的活発に行われている家電メーカーにおいても,コスト・ダウンや品質の向上を図るため,特定の部品メーカーに限定せずに複数の部品メーカーから購入を行い,取引先部品メーカー間に競争の関係を作っていることが指摘されている。具体的には,モデルチェンジ等の際に部品の取引先を選定しており,そのモデルの製品が製造されている間は取引が継続される。モデルチェンジの際でも,取引先部品メーカーが家電メーカーの求めている品質,価格等に見合う部品を製造できる場合には,取引が継続されている。このように,家庭用電気製品製造業でみられるように部品供給企業と親企業との関係は完全に固定化されたものではなく,一定期間毎にリシャッフルが行われる場合が多く,その際,価格のみならず品質,納期,開発力,マネージメントが重要な選定基準になっているといわれている。ここに,取引先に意見を表明し,それが通らなければ取引先を変更するというvoiceとexitによって部品供給産業の競争を促進するメカニズムが働いている。つまり,潜在的なものも含めて比較的少数の代替的な取引主体が存在し,1つの部品の技術に対し複数の企業が技術を持つようオーバーラップした発注を行っているといえる。

(アメリカのケース)

アメリカの場合も部品供給産業との継続的な関係は存在するが,日本と比較して①契約期間は比較的短期である,②多数のサプライヤーを競わせ価格の低いものから購入,③部品供給企業との関係は景気循環に左右される,などが指摘されている。また,製品開発に関しても先にみた通り貸与図メーカーの割合が大きい。

しかし,アメリカでは,部品供給メーカーとの関係を維持するために必要な投資等の取引コストが大きい場合は,垂直統合により部品供給企業を取り込んでしまう場合が多い。例えば,アメリカの自動車産業(ビッグ・スリー)をみると企業によって差はあるものの,総じて日本企業に比較して部品の内製比率が高いといわれている。外製比率の代理指標と考えられる従業員一人当たりの売上高をみると,アメリカのビッグ・スリー平均で90年度,202千ドル,日本の上位3社平均で同431千ドルと日本の方が外製比率が高い,つまり,アメリカの方が内製比率が高いことを示唆している。

(日本のサプライヤー・システムの評価―その効率性)

通常,市場には無数の売り手,買い手が存在し,価格がシグナルとなり最適,効率的な資源配分を行っていると想定されている。しかし,価格に全ての情報が盛り込まれ,価格のみが買い手の需要を決定するといった標準的な財よりも買い手の嗜好の多様化,技術革新の下で,価格のみならず品質やアフター・サービス等が重要な非標準的な財(ハイテク製品に多い)の取引の場合,商品価値に関して買い手が売り手程十分情報を持っていないという情報の非対称性がある程度存在する。このため,取引相手が誰か特定化されない1回限りのスポット的な取引では売り手が情報の優位を利用して質の劣ったものを掴ませるインセンティブは大きく,買い手がそのような欠陥商品の存在を考慮に入れると,効率的な市場取引が存在しない可能性が出てくる。

親企業(買い手)とサプライヤー(売り手)との関係の場合も上記のような情報の非対称性が存在するため,欠陥商品の問題が発生する可能性がある。また,特に部品供給企業は買い手側のニーズにあった製品の開発・供給が特に要求されるため,特定の買い手との取引のために有効な投資を行う必要が生じる。しかし,このような投資は埋没費用(サンク・コスト)になり,売り手と買い手がこのような投資から得られる利益を巡って交渉する場合,投資を行った売り手側が利益を十分享受できにくい。この場合,売り手がこのような投資を行うインセンティブは低くなるであろう。アメリカのサプライヤー取引関係も信頼関係がなく,投資インセンティブも少ないという問題点がしばしば指摘されている。

このような情報の非対称性や取引関係に固有な投資による利益を十分享受できないことにより生じる非効率性を解消する手段としては,売り手,買い手がある程度取引相手を特定化し,両者が継続的,長期的取引を行うか,または極端な場合,企業が合併して垂直的な統合を行うことが挙げられる。しかしながら,垂直統合の場合,組織が肥大化し,内部組織が複雑化することによる非効率(X―非効率と呼ばれる)が生じ,経営が難しくなる面もあろう。また,垂直統合により双方独占になれば,他の部品産業は全く参入できず,他の組立企業は重要な部品供給先を失うという意味で,市場が囲い込まれることとなり,日本の長期・継続的取引に比してより市場閉鎖的になる可能性も大きい。さらに,垂直統合は需要条件等の市場環境が変化する場合はその硬直性から非効率が発生してしまう可能性が高い。日本も1930年代は自動車産業において垂直統合度が高かったが,戦後,50年代から70年代にかけて徐々に上記のようなシステムを形成してきた。日本のサプライヤー・システムは協調的なシステムの中にサプライヤー間の競争を維持しているというフレキシブルな点にその本質があると考えられる。これが,サプライヤーの製品開発,納入やそのための取引関係に固有の投資を行うインセンティブを高めていることが重要である。また,部品の価格も少なくとも半年程度は固定化しているといわれており,その間,技術革新でコストが低下できれば,部品供給企業の利益になるような仕組みも作っており,それがインセンティブを保証しているといえる。

このような生産系列の利点は欧米でも評価されてきており,アメリカやヨーロッパの自動車産業では,サプライヤーとの関係も一部の企業は供給者を減らし,密接な関係をつくろうとする動きもある。

(日本のサプライヤー・システム―その影)

このようにみると,日本の系列関係は,その当事者(売り手,買い手)に関する限りは非常に効率的なシステムである。しかし,だからといってまったく欠点のないシステムなのであろうか。

第一に,このようなシステムは情報の偏在,非対称性から生じるさまざまなコストを引き下げたことは重要であるが,そのための情報の交換,調整に要する種々のコミュニケーション・コストも無視できない。特に,ここでいう情報はコンピュータの端末で得られるような情報というよりも人的に1対1で接触することにより得られる情報であり,そのような情報の交換,コンセンサスの形成は極めて時間集約的であり,長い労働時間につながっている可能性がある。また,継続的な取引のための企業の交際費もそのために支払っているコストの一つといえよう。

第二に,経済的強者である親企業と下請企業(サプライヤー)の上下関係はピラミッド型になっているとし,コストダウンの要請,品質・納入条件の過酷さ,景気変動の転嫁といった「しわよせ」,「搾取」等に象徴される伝統的な下請制への見方は,部品供給企業のデザイン・イン等の役割を考えればやや極端な議論であろう。しかしながら,「しわよせ」的なものがまったくなかったとは言い切れないであろう。これまでは最終財市場が輸出も含めてパイがどんどん大きくなっていったため,サプライヤーのパイもそれに応じ増加したことがこのような「しわよせ」をある程度緩和していたと考えられる。ジャスト・イン・タイム等はその効率性の裏で部品供給産業の長い労働時間で支えられていた面が強いと考えられる。中小企業において下請企業の割合が特に高い輸送用機械産業(従業員規模299人以下で79.9％,87年)において企業の規模別労働条件格差をみると( 第3-4-4図 ),おおむね週休二日制の割合は着実に上昇しており,また労働時間格差はやや縮小しているに止まっていたが,景気循環の影響もあり,近年はほぼ解消しつつある。一方,賃金格差については高年齢層の格差が縮小する一方,若年層の格差が拡大していること(労働省「賃金構造基本統計調査」)等から結果的には縮小していないとみられる。