経済審議会経済主体役割部会 (第４回)

議事録

平成９年11月７日（金）10：00～12：00

経済企画庁特別会議室　（1230号室）

議事次第

開会
官民の役割分担
企業部門の課題
その他
閉会

（配付資料）

資料１．経済審議会経済主体役割部会委員名簿
資料２．官民の役割分担について
資料３．シェアード委員問題提起用資料
資料４．「企業部門の課題」に関する参考資料
資料５．今後の審議スケジュールについて（案）

経済審議会経済主体役割部会委員名簿

　　部会長水口　　弘一　　　　(株)野村総合研究所顧問
　部会長代理　金井　　　務　　　　(株)日立製作所取締役社長
　　　　　　　潮田　　道夫　　　　毎日新聞経済部副部長
　　　　　　　浦田　秀次郎　　　早稲田大学社会科学部教授
　　　　　　　奥野　　正寛　　　　東京大学大学院経済学研究科教授
　　　　　　　川勝　　平太　　　　早稲田大学政治経済学部教授
　　　　　　　河村　　幹夫　　　　多摩大学経営情報学部教授
　　　　　　　神田　　秀樹　　　　東京大学大学院法学研究科教授
　　　　　　　公文　　俊平　　　　国際大学グローバルコミュニケーションセンター所長
　　　　　　　ポール・シェアード　　　ベアリング投信株式会社ストラテジスト
　　　　　　　末松　　謙　一　　　　(株)さくら銀行相談役
　　　　　　　竹内　　佐和子　　　　長銀総合研究所主席研究員
　　　　　　　鶴田　　卓彦　　　　(株)日本経済新聞社代表取締役社長
　　　　　　　得本　　輝人　　　　日本労働組合総連合会副会長
　　　　　　　豊島　　　格　　　　日本貿易振興会理事長
　　　　　　　那須　　　翔　　　　東京電力(株)取締役会長
　　　　　　　西村　　清彦　　　　東京大学大学院経済学研究科教授
　　　　　　　樋口　　美雄　　　　慶応義塾大学商学部教授
　　　　　　　グレン・Ｓ・フクシマ　　在日米国商工会議所（ACCJ) 副会頭
　　　　　　　星野　　進保　　総合研究開発機構理事長
　　　　　　　星野　　昌子　日本国際ボランティアセンター特別顧問
　　　　　　　森地　　　茂　　　　東京大学大学院工学系研究科教授
　　　　　　　諸井　　　虔　　　　秩父小野田(株)取締役相談役
　　　　　　　山内　　弘隆　　　　一橋大学商学部助教授
　　　　　　　山口　　光秀　　　　東京証券取引所理事長
　　　　　　　吉野　　直行　　　　慶応義塾大学経済学部教授
　　　　　　　米倉　　誠一郎　　　　一橋大学イノベーション研究センター教授
　　　　　　　和田　　正江　　　　主婦連合会副会長

〔　部会長　〕　定刻になりましたので、ただいまから、第４回の経済主体役割部会を開催させていただきます。
　本日は委員の皆様方には、ご多用中のところを早朝からお集まりいただきまして、誠にありがとうございます。
　本日の議題は２つございます。
　第１は、「官民の役割分担」についてでございます。第２が「企業部門の課題」についてでございます。
　それでは、本日の議事に入ります前に、栗本経済企画政務次官がお見えでございますので、ご挨拶をいただきたいと存じます。次官、よろしくお願いいたします。

〔　栗本政務次官　〕　経済企画政務次官の栗本慎一郎でございます。
　最近の我が国の景気動向をみますと、民間需要を中心とする景気回復の基調は基本的には失われておらず、腰折れというような状況にはないものと認識しております。しかし、今売っております超大手週刊誌を見ますと、“もう日本はだめだ”という記事が掲載されております。実はこのベースは全部私が提供したものでありまして、私が具体的に細かく数字等を挙げまして、日本経済の良い点、悪い点を含めて説明したところ、意見を全部抜きまして、「これでだめだ。日本と香港の市場は完全にリンクして、両方だめになる」というふうなことを書いております。これがいわば国民の本当の声であるのか、あるいは、マインドが無理に不安に揺れているだけなのかということも含めて、日本国経済というのを考えなければいけないのかと、私は、後者で今考えております。
　そういうような中で、経済企画庁といたしましては、単に指標を出すだけではなく、しかし、現実を厳しく認識して、これまで以上に厳しい対策を経済企画庁を中心に政府・橋本内閣においてとっていこうと今しているところでございます。
　また、経済主体役割部会の委員の皆様方には、本当にいろいろご提言、ご審査賜りまして感謝申し上げますが、同時に、ご承知のとおり、第２次橋本内閣が進行させております、テレビ・新聞では省庁再編だけが問題になっておりますが、同時にそこでは、言うまでもなく、官民の一体どこまでが官なのかということを具体的に今策定作業をしております。そういったことを踏まえまして、今のような国民あるいはジャーナリズムのマインドも含めまして、実際に可能な改革を一刻も早くご指示賜りますようにお願いを申し上げたいと思っております。
　何よりもまた、その中では経済企画庁の役割自身が、官でございますけれども、一体どうなのかという議論さえもあるわけでございまして、新しくこういう船をつくったらいい、そういう議論も必要かと思いますけれども、時期的にいいまして、それがＳＦになってしまうこともございます。今実際、日本では何ができるのか。今言ったようなマインドも含めまして何ができるのか、できることをやろうではないか。そして、改革をしようではないかという視点でぜひとも、この審議から提言に至れるような、いい船の構図はあるのだけれども、それは誰も乗らない、あるいはつくらない、というようなことでは仕方ないのではないだろうかと思っておりまして、委員の皆様の具体的で、積極的で、非常にプラクティカルな、その意味でレボリューショナルなご審議・ご提言を賜りたいと思っております。
　どうもありがとうございました。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。
　それではまず、第１の議題であります「官民の役割分担」に入らせていただきます。
　本日は、事務局からの説明に引き続き、山内委員より、ＰＦＩなどについて問題提起をしていただき、それをもとに委員の皆様に議論をしていただきたいと思います。
　それではまず、事務局より説明をお願いいたします。

〔　事務局　〕　それでは、事務局より資料２に基づきまして説明をさせていただきます。
　前回の役割部会の議事概要がお手元にあると思います。前回につきましては、官民の役割分担について、社会資本整備を題材にして議論を進めさせていただきました。この中では、我が国の社会資本整備に一層の民間活力を導入するために現在、欧米諸国やアジア諸国で行われております、ＢＯＴ(Build Operate Transfer)方式等について事例をご紹介し、特にユーロトンネルでの問題点等をご説明する中で、我が国の社会資本整備への導入に当たっての課題、例えば、リスク分担のあり方ですとか、料金改定の仕組みですとか、用地取得等の仕組みですとか、等々において官民がどのように役割分担をし、さらに官のサイドでどんな条件整備をすれば実際に導入ができるかというところをご議論いただいたわけでございます。
　さらに、地域における社会資本整備、昨今の財政状況の厳しい折、地域においてはまだまだ社会資本整備が未熟であるという議論もございます。こうした中で、民間活力をうまく導入しながら着実な整備を進めていく上にどんな工夫をしたらいいかということで、各府県なり町で取り組んでいる工夫をご紹介し、ご議論をいただいたわけでございます。
　本日は、論点にございますように、前回ご議論いただいたＢＯＴという、１つはプロジェクトの整備・運営体制ということで、ある意味でグローバルなスタンダードになっているもの、そういう概念を広く取り込んだ形で、最近よく話題になっておりますイギリスのＰＦＩ (Private Finance Initiative) 民間資金先行あるいは先導構想とでも訳したらよろしいでしょうか、これをご紹介しまして、ご議論をいただきたいと思います。
　あわせまして、前回、地域の社会資本整備の管理・運営のあり方につきましていろいろご議論いただきました。それを計画から実施に至るプロセスを少し簡単にまとめまして、こうした中で現在、社会資本整備の評価ということでいろいろなところでいろいろな取組みがなされております。これもちょっとご紹介する中でご議論の材料にしていただきたいと思っております。まず、ＰＦＩにつきましての簡単なご説明をさせていただきます。５ページ目でございます。
　ＰＦＩにつきましては、これはイギリスで92年からメージャー政権下で「シティズンズ・チャーター」という市民憲章の中に示された考え方を基本として具体化されたものでございまして、基本的には公共サービスについて、市場化テストを通じて質の改善を目指す。今まで、官がサービスを提供していたものですが、それは公共部門が、政府が、そのサービスの購入媒体となってやるということで、基本的に民間にプロジェクトの建設とか運営を委ねて、まず考えてみようということでございます。
　これにつきましては、80年代のサッチャー政権下でさまざまな民活の取組みがなされました。こういう流れを受けて、幾多の問題も含んでいたわけですが、イギリスの置かれておりました「英国病」と言われている状況を打破するために、ビッグバンでありましたり、ある意味では行政改革になりまして、１つは、政府はサービスの購入媒体となるという考え方に基づいてやっているわけでございます。
　ですから、基本的に社会資本整備にとらわれず、例えば、次の７ページの一番上の表にございますように、そういう概念の下に広い分野にわたってＰＦＩの概念を適用してやっているということでございます。
　６ページ目でございます。社会資本につきましては、いろいろなサービスがあるわけですけれども、社会資本整備というのを中心にご説明させていただきます。
　イギリスの大蔵省での整理ということで、３タイプの分類がございます。まず１つは、自立タイプ。これは有料橋等でやります、公的負担はないということですが、政府が事業許可を出す。民間が施設を運営し事業を行って、コストは利用料金の収入によって回収する。一定期間後、公に渡すというタイプでございます。
　これにつきましては、具体的な事例として、８ページの「クイーンエリザベス二世橋」というところにありますが、これは20年で資金を回収するということでございます。もう一つは、公共サービスへの提供タイプ。これは、民間セクターが施設を建設運営します。それから、主として公共セクターがその資金といいますか利用料を払うということで、その公共セクターからの収入によってコストを回収します。情報システム、病院、道路とかいうものがございます。
　３つ目のタイプで、ジョイントベンチャータイプ。これは補助金的支援活用型とも言われておりますが、再開発とか鉄道等で多用されているわけですけれども、官民双方の資金を用いて施設を建設する。プロジェクトの運営は民間が主導する。公共セクターのリターンはプロジェクトから直接回収できない外部経済によるというのが一般的になっています。これの例も８ページにございますように、鉄道としてドックランドライトレイル延伸工事がございます。公共サイドとしては公社が土地取得と鉄道運営を行う。民間は、プロジェクトの設計、建設、資金調達及びメンテナンスを行う。これは契約期間は24年半ということですが、期間終了後施設を無償で公社に渡す。事業会社は公社に鉄道施設を貸し付けることによって資金を回収するという方式です。それから、再開発の例としてカーフィリー地区の再開発の事例がございます。まず土地公社が地権者から土地を購入する。自治体と開発方針を協議して、その後具体的な開発を民間企業に委ねる。民間と国がお金を出してプロジェクトの資金に充てるということで、民間企業は、地区内の新設の建物を保有し、各業者にこれを賃貸することによって収益を上げるということです。とばしましたが、２番目の公共サービスへの提供タイプの例が、８ページの下の方に道路としてＤＢＦＯ(Design Build Finance Operate)、これは前回ＢＯＴでご紹介したのとちょっと違うタイプのものでございます。これにつきましては、イギリスの場合は道路は基本的に無料でございます。橋とかトンネルは、一番上にあったように有料でやっていますが、一般の道路は有料ですので、一つ一つの利用者から料金はとらないで、基本的に交通省による事業として、30年間の契約期間を前提として、民間事業者、応札者が自らの交通需要予測に従って仮想通行料金を定めて、それから公共の定めるサービス水準に従って施設の設計から運営までを行う。公共サイドは、実際の通行料に応じた対価を民間事業者に支払うということで、初期の建設投資は民間事業者に委ねて、その使用料という形で後から順々に民間事業者に支払うというスキームでございます。このようなものにつきましては６ページ目に示しましたような「ＰＦＩの実施プロセス」ということで、ニーズと目的の多様化から始まりまして、民間実施それから公共実施をかなり細部にわたるまで同時並行的に詰めた後で実際にどちらにやるか。基本的には民間というのを頭に置きながら進めるということでございます。
　７ページ目に「ＰＦＩの実績」というのがございますが、時間もございませんので簡単に申し上げます。一番下の「公共部門資本支出の推移及び計画」という表に、1999年度までの３カ年のＰＦＩの計画がございますが、公共部門支出のそれぞれに96、97、98年度に従って９％、13％、15％と増加しているということですが、ここでちょっと見ていただきたいのは、例えば一番右の欄、中央政府・地方団体・国営企業体等とありまして、公共部門の占める比率が中央が４、地方が３、国営企業が３という比率でございます。日本が、上から１対８対１という比率で地方が大きいというふうになっておりますので、こういうＰＦＩ方式を考えるに当たりましてもそうですが、地方政府の持っている社会資本整備についてどう考えるかというのが１つの課題であると思います。
　９ページ目ですが、「ＰＦＩ推進の前提条件」並びに「ＰＦＩのメリットと問題点」というのがございます。下の方のメリット・デメリットにつきましては、公共にとって最大の利点としては、計画面等で行政の関与を維持しながら財政負担と政府のリスクを民間に移転できるということでございます。したがいまして、政府は予算制約を超えたプロジェクトを実現できる。一方、ユーザー側にしてみると良いサービスが提供されると同時に、事業を行う民間事業者にとってはビジネスチャンスでございまして、新たな収益機会を獲得するチャンスとなります。
　一方、イギリスで同時にいろいろ問題点が指摘されております。
　・プロジェクト入札から契約までの手続きが複雑で時間を要する。
　・公共からのリスクの押し付けが過度になる（あるいは公共がリスクを過大に負うことになるおそれもある）。
　・そういうリスクの高さから入札者が限られる（これは大手に限られる）。
　・入札に係るコストが割高になる。
　・いざ事業がうまくいかなかった場合に政府が事業をコントロールするのが難しい。
　・（ある意味ではコストとの比較ですが、）サービスの質が低下するおそれもある。
　・落札後、契約までの条件の詰めにおいて価格が増嵩する事例がある。等々がございますが、今イギリスにおいてはまだ積極的にこの取組みを進めているということでございます。
　次に10ページ目ですが、これは簡単にご説明したいと思います。行政運営における評価について、行財政改革の中での取組みを、例えば行政改革委員会の資料から、11ページ～ 12ページのように抜粋させていただいていますが、官と民の境目をどのように考えるか、行政における説明責任の遂行と透明性の確保というのを便益と費用の相互評価とか数量的評価に従ってやるということで、12ページの下の図に示しましたような矢印の向きで今後考えていくべきだということも示してございます。これはあくまでも参考でございます。 13ページに、前回の３回目のときも若干ご説明したのですが、社会資本整備等における評価は今どんなものがなされているか。費用効果分析の実施・公表、事業採択基準の公表、事後評価の取組みということでそれぞれの分野でなされております。
　14ページは、マスコミ等で有名になりました北海道における「時のアセスメント」ということで、一定の時間の変化を踏まえて、以前から行っている施策のなかなか実施できない、あるいは進まない施策の再評価をするという、一定期間後・時間経過後の評価をしている事例が１つございます。
　15ページは、三重県における取組み事例。これは先ほどのＰＦＩとある意味では似たようなものかもしれませんが、行政の役割をサービスという観点から見直しを行って、15ページの下に書いてございますように「目的の妥当性を評価し、改革を行う」、「総合計画における政策体系に基づいて事務事業の目的評価を行う」、「目的達成度を計るために指標を設定する」という取組みがございまして、95年度から97年度の３カ年でかなりいろいろ進めているところです。
　17ページは、政令市の１つの事例ですが、北九州市において、行財政システムをゼロベースの視点に立って抜本的に見直すということで、基本的に事業の優先度を位置づける、あるいは市民参加による町づくりを推進するといった各地でのいろいろな取組がございます。
　それを踏まえまして、また前回の３回目の部会の議論を踏まえまして、３ページに戻っていただきまして恐縮ですが、「社会資本整備における国と地方の役割分担、官と民の役割分担の視点からの評価検討手法について」ということで簡単に取りまとめたものでございます。１つは、各地域でどのような社会資本を整備してどのような地域づくりを行うかということでございます。これは既に、法に基づくもの、あるいは自主的に作っている総合計画等いろいろなものがございます。これについて、欠けている視点というのですか、例えばその計画がフィージブルなものであるかどうか、優先順位が付けられているか、資金計画がきちんとしているか、あるいは他計画との連携で、特に最近は地域連携ということで、近接する自治体の施設も有効に活用するとか、そもそも自分のところのつくるものばかりではなくて、今あるものをいかにうまく使うかという、そういう取組みをどうしたらいいか、というようなものを踏まえた上で計画を作り、さらに個々のプロジェクトについては３ページに書いてありますようなグローバルな視点、ナショナルな視点、これは国・県・市というふうに分かれるのかもしれませんが、それぞれの社会資本の性格に従って分担をしていく。さらに、一つ一つやるときには、事業効果をきちんと出して公表する。さらには、さまざまな時点で民間活力の導入を検討するような取組みが必要ではないか。
　ということで前回いろいろご議論いただきましたものをここに取りまとめました。ちょっと時間超過いたしましたが、事務局からの説明は以上でございます。

〔　部会長　〕　ありがとうございました。
　次に、山内委員よろしくお願いいたします。

〔　山内委員　〕　ただいま、ＰＦＩについてご説明いただきましたが、私のコメントはＰＦＩについてもう少し具体的な問題点あるいは評価についてお話をするということでございます。
　あらかたのことは今ご説明していただいたとおりでございますが、私の方からもう少し付け加えたいと思います。まず１点目は、資料の５ページ目にもありましたけれども、ＰＦＩが出てきた背景と申しますか、考え方でございます。イギリスのサッチャー政権以降の経済の市場化という流れの中でＰＦＩというのは出てきたわけですけれども、先ほどもご紹介いただきましたマーケットテスティングあるいはバリューフォーマネーという考え方、つまり公的なサービスであっても一度マーケットのテストをして、それによって効率化あるいはコストの有効性というものを図ろう、そういう考え方の中に出てきたということであります。ですから、ご承知のとおり現在、行政改革の方で問題になっていますいわゆる独立行政法人エージェンシーの考え方に非常に近く、エージェンシーの場合もある一定の目標を設定して、それをどう評価するということであります。それと同時に、ＰＦＩの場合も公的なサービスをいかにマーケットのテストに応じて評価するかという、そういう背景を持っているという点であります。
　このことは実は、全体の政策を考える上で比較的重要なポイントなわけでありまして、日本の場合でも、個別の事業について例えば入札制をとるとか、あるいは公的な機関がアウトソーシングをする場合に入札という手順をとっているわけですけれども、それを根本のところからやってしまうおうという、そういう考え方に立っているということであります。
　これが日本の今の行政制度の中でどこまで取り入れられるかというような問題もありますので、それについては後ほど指摘をしたいと思います。
　具体的なＰＦＩの方法につきましては、先ほど６ページのところで類型を出していただきましたが、３つぐらいに分けられるのが一般的な分け方になっておりますが、ただ注意すべきことは、ＰＦＩというのは何か根拠法があって、その根拠法に基づいてやるというわけではないということです。つまり、民間活力が主体となって資金調達をして事業を行うという、こういう手法全体を漠然とＰＦＩという呼び方をしているだけでありまして、例えば、これを我が国でやる場合に、その法的整備をどうするのかといったような場合に、いわゆる英米法の考え方と日本の場合は違いますので、その辺の注意も必要かなという感じを持っております。
　先ほどの類型にございました３つのタイプ、自立タイプと言われるものは前回もご指摘いてだきましたＢＯＴ(Build Operate Transfer)、いわゆる民間がつくって運営をして、それによって事業を成り立たせて、その後で公的機関に移管する、そういうやり方に非常に近いです。
　それから、公共サービスへの提供タイプというのは、アウトソーシングと考えていただくのが一番いいと思うのですが、要するに公的な主体が供給するサービスについて民間からアウトソーシングをして、それを政府なり地方自治体が購入する、こういう形をとっているものです。
　ジョイントベンチャータイプは、いろいろありますけれども、先ほどご説明がありましたドックランドの鉄道のケースなどというのは、日本の言葉でいいますと公設民営に比較的近い形になっています。公設民営と申しますのは、いわゆる基本的なインフラ部分を公的な主体がつくり、その上を民が運営する。例えば、鉄道であれば鉄道線路から下の部分を公的な部分がつくって、それを運営する主体を民間に行わせる、こういうようなやり方になっているわけであります。
　ジョイントベンチャータイプで官民が資金を出し合ってという形、双方が資金を出し合ってという形ですが、基本的にこういう形は１つのやり方としては日本では第三セクターの方式がありますが、それをもうちょっと明確化するといいますか、責任分担をはっきりさせるというようなやり方が、イギリスで行われているようなケースだというふうに思います。
　いくつかの例がありましたけれども、基本的にはＰＦＩがどういうようなところでメリットをもつかということ、先ほどもまとめがありましたけれども、１つは、マーケットテスティングという形で効率的な運営がなされるというのもそれでありますが、もう一つは、公的なサービスの提供の範囲を拡大することができるというような点にあるわけです。しかし、このことは逆にみますといくつかの問題点を含んでいるということです。
　例えば、有名な例ですが、先ほどの行政サービスのアウトソーシングとして刑務所を民営化したというようなケースがありますが、これはどういうことかといいますと、いわゆる刑務所に必要な要件を備えたものについてあらかじめ設定しておきまして、それを民間でコンペにかけて調達といいますか、サービスを提供させる。それに対して行政は、刑務所のサービスを購入するという形で使用料を払っていくわけです。逆に考えますと、このことは、１つは、公的なサービスとして一括の何かまとまった資金が必要なところを民間が資金調達をして、それを代替するという形にはなりますが、見方によってはこれは、例えば刑務所をつくるときに、ある公的な主体が本来であれば起債をしてつくったところを、民間が起債をする形になっていて、それを延べ払いで公的な主体が使用料として払うというような形になっている。そうすると、ある意味では隠れ借金的なものになる可能性もあります。
　イギリスの政府に聞きますと、これは隠れ借金ではないというふうに言いますし、ＰＦＩの隠れ借金自体は、これは基本的にいけないことであるという認識はあるわけですが、そういう使われ方をする可能性もあるわけで、そういう危険性をはらんでいるということは認識すべきだというふうに思います。
　もう一つの大きな問題は、リスクをどういうふうに見積もるかということでありまして、大規模投資ほど当然そのリスクが大きいわけですから、そのリスクを適切に見積もるのかどうかということであります。イギリスの例を見ますと、いろいろな形で官民の間でリスクの分担を調整しているということであります。例えば、先ほどクイーンエリザベス二世橋の例がありましたけれども、これは非常に大きなプロジェクトであってリスクも大きいわけですが、その場合も、例えば橋と競合するトンネルを同じ会社に運営させる。そのことによって、ある意味では地域独占性をつくり出してリスクを下げる、そういうやり方をとることもできます。
　それから、先ほどのアウトソーシングのケースですと、使用料として事前に契約で使用料金みたいなものが支払われることになっていますので、極めて大きな部分のリスクが民間側から官側に移管するという形になります。
　それから、先ほどちょっとご紹介のありました８ページの道路のＤＢＦＯ(Design Build Finance Operate) ですが、これについてもシャドートール（Shadow Toll)という形で料金が官から民間会社に支払われるという形になります。シャドートール(Shadow Toll) と申しますのは、いわゆる料金を、通行した台数に対して１台当たりいくらということを事前に決めておきまして、通った台数に応じて料金を支払うという形であります。この形ですと、通行量によって料金収入が違ってきますので、リスクの面からみますと、民間会社と官とある程度分担をするというような形になります。
　いずれにしましても、そういう形でいろいろなリスクの程度をケース・ケースに応じて分担し合っているというものがあります。これをどう見積もるかというのは比較的難しい問題でありまして、特に最後の問題点で挙げられましたけれども、事業サービス供給の安定性あるいは確実性というものをどのように見積もるかによって、リスクのとり方がずいぶん変わったわけです。例えば、ある事業をある事業主体が落札をしたといいますか、請け負った。それが本当に始められるのかどうか。始まってそのサービスの安定性が確認されるのかどうか。こういうような問題がリスクとともに絡んでくるということです。
　それから、日本についてこれを適用する場合のいくつかの点でございますが、ある意味では日本はこういった公共施設を民間的な手法で供給するという面では先行的な事例を持っています。具体的に申しますと、例えば道路の場合であれば、公社公団方式というのをとりまして、利用者負担によってそれを供給するという形ができております。ですので、これとどのような関わりをこのＰＦＩの間に持たせるかという問題があります。ただ、ご承知のとおり、公社公団の方はどちらかというと安定的かつ早期の施設整備というものを前提としていますので、最初に申し上げましたマーケットテストといわれる基準からは比較的遠い存在にある。そうしますと、日本の公社公団みたいなものを、このマーケットテストというものにどこまで近づけていくのかというのも１つの視点かなと考えております。
　それから、これは官民の話ではございませんが、先ごろ電力の発電事業につきまして一部規制緩和がなされ、ＩＰＰというのが存在しておりまして、この場合、電力会社が独立の発電事業者から電力を購入するという形になっていますが、これについていろいろ調べさせていただきますと、例えばＰＦＩで行われるような入札に関わる問題点、具体的に言いますとリスクの問題であるとか、サービスの安定供給であるとか、そういった問題点が比較的具体的にあらわれてきているということです。ですから、日本で考える場合に、例えば電力のＩＰＰにおける問題点等を考慮しまして、ＰＦＩの具体的な施策を講じる場合には参考になるのではないかという考えを持っております。
　私のコメントは以上でございます。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。
　ただいまご説明のありました議題「官民の役割分担」について、これからご意見を伺いたいと思います。どうぞご自由にお願いいたします。
　その前に、事務局にちょっと教えていただきたいのは、1981年に公表されたライリールールというのがあって、89年にそれが緩和されたという話があります。このライリールールとシティズンズ・チャーターとの関連性とか、その辺の問題を解説していただきたいと思います。

〔　事務局　〕　すみません、ライリールールの説明をとばしましたが、81年に公表されたライリールールというのは、そこに書いてございますが、民間の資金を公的な施設をつくるのに使おうということで、民間の資金を公共事業に活用する場合には、「公的資金を用いる場合と比較」というのは、公共事業と比較して安価であるということをまず第１の条件にして、さらには、そうした民間資本を使う事業にあっては公的支出を当初の資金計画から減らす、公共事業予算を減らすということでございます。上の枠の中にちょっと書いてございますが、公共（「公共」というのは役所だろうと思います。）からみて民間資金を積極的に図るインセンティブがなかったので、当時はなかなか民間資金の導入が進まなかった、ということのようでございます。このため、89年には、この民間資金を使う分その公的支出を減らすという部分を緩和した。だから、何かをやるときには、民間を使っても公的な部分を必ずしも全部、その部分を減らさなくてもいい。だから、いろいろ知恵を出しなさい、というふうになったと私どもは聞いております。シティズンズ・チャーターというものの考え方ですが、シティズンズ・チャーターというのは全体を含める広い考え方ですので、シティズンズ・チャーターの中で租税という対価に対して最も価値のあるサービスを提供するというバリュー・フォー・マネー、これも以前からイギリスにあった概念ですが、こういう概念の下に、今ほどご説明いたしましたＰＦＩというのを提供した。ということで、ライリールールというのが今のＰＦＩの中ではあまり占めていないといいますか、これは一つのきっかけにすぎなかったというふうに理解しております。
　山内先生、そこはいかがでしょうか。

〔　山内委員　〕　ライリールールについては、削減された予算をそのまま使えなかったのですが、それだとかなりインセンティブがありませんので、その後、ＰＦＩによって公的支出が削減された部分は、原則として担当部局が別の目的に使用できるという形に直ったと思います。それから、シティズンズ・チャーターについては、いわゆるマーケットテスティングということで、市場の評価を受けなさいという、その基本的な考え方を出したというふうに理解していただければいいと思います。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。それでは、ご自由にお願いいたします。

〔　Ｂ　委員　〕　何点か申し上げたいのですが、結論から言いますと、もう少し具体的な施策をデザインして、それをフィージブルなものかどうか、あるいはどういう効果があるかということを詰める必要があるだろう。
　もう一点申し上げたいことは、新たなオプションとしてこういう考え方を入れるのは大変賛成でございます。
　では、なぜそういうふうに考えるかといいますと、例えば、明治５年に岩倉使節団が、ご承知のとおりアメリカ、ヨーロッパを回っておりますが、あの中で既に、鉄道は官営がいいのか、民営がいいのか、上下分離がいいのか、こういう議論をしております。それから道路についても、大正の初めから昭和の初めにかけて、有料であるべきか、民間でやるべきか、あるいはＢＯＴ－－言葉が違いますが、全くＢＯＴと同じコンセプト－－を入れたらどうかという議論を延々とやっております。
　先ほどＡ先生がおっしゃったように、日本は非常に複雑な社会資本整備の仕組みを既に持っていますので、欧米で言われている、あるいは発展途上国で言われるようなプロトタイプはほとんどございます。それぞれが既に日本の中で、どこがまずくて、どこがいいのかということがそれぞれの部局ではっきりしているわけで、そこを全部置いといて、「イギリスでやっている日本でどうか」とやると、そもそもこれのクオリティを相当疑われことになろうかと思います。
　二、三だけ具体的な例を申しますと、官と民の役割分担も重要ですが、例えば常磐新線とか、関空だとかを見ていますと、官対民ではなくて、官の中の自治体相互とか、国と自治体とか、民の中で民相互とか、そういうところのコンフリクトがうまくマネージできなくて、それが大変なタイムコンシューミングになってみたり、最適行動ができなくなったりというようなことが具体的に起こっております。例えばこんな例もございます。
　それから、なぜ大手私鉄は補助金を嫌がるのか。ジョイントベンチャー方式とおっしゃるのですが、大手私鉄の方のどなたに聞いても「補助金はいらない」とおっしゃる。では何で、そういうことを踏まえて鉄建公団方式みたいのをとられているのか。これにはちゃんと背景があるわけです。
　それから、例えば関空、あのころのカナダのトロントの空港とかでやられたプロセスを見ていきますと、トロントの空港の第３ターミナルの場合は、プロジェクトを公表していろいろな人に応募してくださいと、それはテンタティブの応募です。その応募する期間が例えば１カ月あって、それから２カ月間に誰かがこういう情報をほしいと言えば、必ずそれを官の側が用意して、言わない人にも全部提供します。２カ月たった後、そういう情報を使ってもう一回競争をしてください。これをタイムスケジュールにきちっと乗ってやってきているわけです。関空で何が起こったかというのは、皆さんよくご存じのとおりで、外国の連中から見ると、日本というのは一体どういう組織なんだ、こういうことになります。こういうところの問題を解決しないと多分うまくまいりません。
　時間がございませんので、あと１つ、２つだけ例を申しますが、アジアの高速道路は大変おもしろくて、マニラが最初でございます。マニラに最初に高速道路ができて、都心部のところを、もう償還したではないかといって市民に訴えられました。最高裁まで行って、政府が負けました。そこで内部補助ができなくなって、それっきりになってしまいました。いまだに10Km走って５円とか10円とか、そういう通行料でございます。バンコクは、ご承知のとおり当社は公社方式でやっていて、ＢＯＴ方式をやりました。これがなかなか料金の問題とかでうまくいかなくて日本が撤退したわけですが、結果的に何をやったかというと、もとのネットワークと後から追加されたネットワークの別組織であるにもかかわらず、その間は内部補助システムを入れ込みました。その前はずっと進まなかったです。インドネシアは完全な公団方式、日本とほとんど似たような方式でやって、料金は高いのだけれども、整備は大変進みました。何でそういう違うことが起こって、どこが失敗したかというのは、こんなことがございます。もう時間の関係でやめますが、そういったたぐいの具体の事例がたくさんあるところをもう一回よく勉強されて、しかも、このイギリスの方式がいいというのではなくて、どの場所にどういう政策ならうまくいくかというイグザンプルでもいいからやって、それがちゃんと機能するために何をすればいいかというところを、少し詰める必要があろうかと思います。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。それでは、栗本次官から、お時間の関係がありますのでどうぞ。

〔　栗本政務次官〕　今年の11月は例年の５倍ぐらい政治家は忙しくて、税も引きずり出していますので、ちょっと前半だけの出席だけなので、一言、前からこの問題についてお聞きしたいと思ってたことを申し上げて、後でそれをご処理いただければと思います。
　１つは、イギリスは、（短いので、わかりやすく言います。）一たんトップとったけれども、あきらめて後退戦をやっている国だ、国民もそういうふうに考えている。日本はそうじゃないでしょう、まだ、後退戦じゃなくて、狙えるかどうかというので改革を考えている、負けて後退戦になるかもしれませんが。そういったことで、ＰＦＩということ自身がまず国民的に受け入れられないだろう。
　コストの話は、当然、民間資金投入はコストがなければいけないのですが、今、Ｂ委員からおっしゃられたとおり、日本では17兆円の地方交付税があります。「これはいけないから、なくせ」、そんなことはできないわけです、できるのなら苦労はいたしませんが。そういうのがあって、さらに、それ以外に自分で返せれば、起債について有効である。つまり、公的資金という公営で行って、後で民営にするということは可能であるけれども、その逆というのは全く不可能であるのに、どうして簡単にご議論するのだろうか。あるのならば、こうやったらばできるという、それが私の最初の挨拶の趣旨でもあるのであるのであります。
　今度、東京都23区が基礎的な地方公共団体、つまり地方自治体に格上げになります。今までは、世田谷区とか大田区は島根県より大きいのですけれども、議会もある、首長も公選しているけれども、さまざまな権利において自治団体ではないのです。いろいろなことがありますけれども、自治団体になったら起債が可能になる。今も可能ですけれども、簡単といいますか、普通の手続きになる。だから、彼らはやろうとしている。これはＰＦＩの全く逆の話じゃないですか、変ですね。さらに、企業を自治体がやる場合には自治体の事業になるわけです、公的事業になります。それについて金、融資についても財政投融資はそこから出る。民間活力について財政投融資を出すということは、よほど何か切り替えをしなければいけない。そういったこと、まず技術的に不可能であり、現実に血脈のように毛細血管までしみ通ってしまっている日本において、これはどういう意味を持つのだろうか。イギリスはそういうのがありますよ、という話は全然だめだ。
　例に刑務所をお使いになるのは、私も反対であります。なぜかというと、日本の刑務所とイギリスの刑務所は意味が違います。イギリスの法というのは基本的に慣習法で、誰でも裁判がてきる。キリスト教に基づけば誰でも裁判ができる。だから、市民の代表が、専門の法曹でなくて、陪審員としてやれる。日本はそれを一度とりましたけれども、それは日本としては間違っておりました。刑務所のようなところは絶対に公営でなければならないわけです。ですから、イギリスの例を勉強するのはいいと思うのですけれども、それは私たちの社会にとって有効なものになるだろうかなと。ライリールールというのを日本で適用したら絶対に公的なものの方が勝っちゃうという状況なのです。官と民に関しまして、与党・自由民主党の中の基本的な議論は、簡単にこう言っております。私もそれでいいと思います。「官でしかできないものを官でやる」、簡単にそういうことです。だから、郵政事業でも官でしかできないと思えないので、方向としては全体に民営化する。これは現在の反対論者も確認しているのです。ただし、じゃあ明日やるのか、来年やるのか、少なくとも日程を決めていくのかということになると、日程を決めるなと。当面維持というふうになっています。全部が「当面」であります。新聞によるとすごく悪口を書かれていますけれども、永続的と言っている人はいない。それは小泉大臣に言わせると、 10人しかいないということですが、実際はそんなことだろうと思います。そういったこと等を踏まえまして、これからの時代にはもっと別の形での民活のあり方、私は具体的には、今病院とか学校で進みつつありますけれども、最初の滑り出しは公がある程度出してやる。それから民営でやっていけるようにする。これは明治初年の富岡製糸をつくった形と基本的には変わらないのですが、そういうことしかないのではないかなと。それで最終的には、官でしかできないもの。実はすごく少なくなるのですけれども、そういうものにする。その方向はいいのですが、ひとつそういう歴史的背景、文化的背景、それから現実にこの進行している日本経済があるわけですけれども、この中でぜひ理解できるご審議とご提案をいただきたいと思っております。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。引き続きまして、どうぞ。

〔　Ａ委員　〕　今のご指摘ですが、ちょっと誤解が私の説明に生じているような気がいたしますので申します。要するに、官がやるか民がやるかというのをアプリオリに決められればいいのですが、それをどうしようかという議論だと思うのです。もしもアプリオに決められるのならば、それで結構なのですが、そうではなくて、例えば同じサービスについて官と民とコストを比較してどうだとか、そういうような発想が入ってもいいのではないかというのが、恐らくマーケットテスティングです。ですから、マーケットテスティングを入れるということは現在の制度をすべて壊すことではなくて、それに補完的に入るという面もあります。それから、最初に公がつくって、それから運営を・・・という話がありましたが、財政制約がなければそれも可能だと思いますが、要するに財政制約があって、官の側あるいは公の側でお金がないときに、それをどういうふうに処理するかということですから、もしそうだとすれば、ある事業について民がやれるかどうかと試してみる、テストをしてみる、そういう発想だということをご理解いただければと思います。

〔　栗本政務次官〕発想はよく理解いたしますけれども、イギリスには地方交付税交付金がないのだということを理解していただきたい。それから、日本はさらにほかのものがあって・・・。
　この地方交付税交付金、私は学者としては反対ですが、今17兆円のものを、じゃあ来年からゼロにする。そんなこと、話をするだけでも無駄な話じゃないですか。例えて言えば。現実には、今、私たちが全体としてやろうとしていることは、そこの採算性を全くゼロのものは削って。まず、そうするけれども、何とか自分で借金は返せる。借金を返すのにまた国から利子補填で、さらに追加補助金だとやっているわけですから、それをこうしようと。
　住宅公団などは一番ひどい例ですよ、まともにやっていない。ということで、それを削っていこうというのが今の日本政府の方向ですし、私も、それしかないだろうと。
　コストのことを考えたら初めから議論にならないでしょう、ということです。

〔　Ａ　委員　〕　と申しますと。

〔　栗本政務次官〕事業を立ち上げるときに、まるっきり民間では勝てないでしょう。だから、日本は、政府が競合しないものをつくっていくのです。これまでの実態がそうでしょう。
　広い意味でもっとベンチャービジネスに限らない日本の企業の、あるいは民間の拡大というのは絶対すべきだと思っていますが、つまり舞台が違う、そういう話ですね。

〔　Ａ　委員　〕　一言だけ、すみません。民間と公が競争して民間が勝てないということについてはちょっと意見を異にしますが、その前半についておっしゃっているようなことは、ほとんど私が思い描いていることが一緒であると思っておりますので。

〔　栗本政務次官〕何とか民間をもっと・・・というふうに思っております。

〔　部会長　〕　それでは、お２人のそれぞれのご議論、問題提起を含みながら、ひとつご意見をお願いしたいと思います。

〔　Ｃ　委員　〕　非常に難しい問題で私も立派なことは言えないのですけれども、ＢＯＴ、これはイギリスのＰＦＩということですけれども、我々が直接にあれするのは、発展途上国で「ＢＯＴをやってくれ」というのがあって、それはどこから発生しているかというと、インフラが従来の政府援助ではとても追いつかない、10年間でアジアだけで１兆数千億、何兆ドルいる、それでＢＯＴ。
　それは何かというと、要するにＯＤＡではやれない。しかし、また民間金を借りたのでは返す債務負担があるから、投資であればその負担もないしと、こういうことです。逆に言うと、投資する者がいるかどうか、こういうことだったと思います。
　それでいろいろと援助と組み合わせたり、あるいは相手国が購入を保証するとか、国が保証するとかいろいろやっていますけれども。しかし、それだけでなくて、中南米を見ますと、わりとそういう民営化の動きとともにやっているのです。
　それで、ブラジルなどはコストブラジルという言葉があるというので、私はよくわからないのですが、日本の高コスト構造というのですか、港湾とか、そういうものを含めて民間でやった方が効率がいいし安くなる。ブラジルの経済の競争力を作るために、むしろＢＯＴで民間を入れた方がいい、こういう考え方で、本当かどうかわかりませんけれども、ある程度成功していると言われています。
　それからイギリスでも、これも正式な報告ではないですが、評価としては、ＤＢＦＯを導入した先ほどの道路、そういうことで15％ぐらい削減しているとかいうことです。サービスとか何かですけれども、やるからには、そういうことは絶対にあり得ないと次官はおっしゃいましたし、そうかもしれませんけれども、ねらいは、単に金が足らなくて予算がどうこうということだけではなくて、それでやるとどんどんそちらでやった負担は国民に行ってしまうわけですから、コストが安くなる、効率がよくなるというねらいがないと問題かなという気が１ついたします。
　もう一つは、民間がそれじゃやれるかといったら、とても採算が合わない、リスクが大きすぎるという議論がございまして、ここにも書いてあるのですけれども、あまり発展途上国の方が知恵があると思いませんけれども、道路などを有料道路にするときに、これは原本を当たっていないので間違った情報かもわからないですけれども、相互に政府と民間とが道路管理者とか有料道路をつくってやって、大体需要を見積もって、その需要は大体正しい。しかし、やってみないとわからないということで、その需要にもし達しなかった場合は政府がリスクを負う。そういうやり方もやっているということで、先進国ではなくて、発展途上国でもそれなりに苦労をしていろいろと考えているので、日本は先進国ですから、そんなに学ぶべきことはないという議論もあるかと思いますが、その辺はよく調べることも必要かと。実際うまくいくかどうかということまでいうと、自信はございませんけれども、そんな感じがいたします。

〔　Ｄ　委員　〕　議論のスタンスでちょっと問題だと思うのは、地方交付税はなくならないのだから議論すべきではない、それはあまりにも愚かな話で、そういうことを含めて・・・。

〔　栗本政務次官　〕　なくならないのだから議論すべきではない、と言っているのではなくて・・・。

〔　Ｄ　委員　〕　初めから、できっこないのだからやるべきではないということではなくて、それを踏まえて、どうやって民間に任せるかということを議論するのがここです。それは対抗関係のことでお互いに議論すべき話であって、初めからそれを前提に持ち込むのはおかしいと私は思います。
　もう一つ、それとは別にＡ委員に聞きたいのですが、Ｂ委員も同じなのですが、日本の中でいろいろなことが既に試されている。その試されている中でリスクのシェアリングというのはかなり進んだものがある。それが今、あえてイギリスの事例を参考にしなければならないというのは、オペレーションの問題で不都合が生じてきたのか、それとももともとの発想でマーケットに試されない、そういうことが含まれていたのか、それのどちらでしょうか。

〔　Ｂ　委員　〕　非常に単純化して申しますと、１つは、多くの事業が民間に開放されてなかったというのがあります。例えば、道路は民間に開放されていまして、たくさん、 56路線ぐらいあると思うのです。ターンパイクみたいなのがありますが、中に開放されていないのがあります。国幹道の一部を民間がやれるかというと、それはできないというような恰好ですね。もう一つは、民間に対する補助金を出すことに非常に臆病な制度をずっととってきました、農家は別にすれば。したがって、その延長線上で、アメリカでやっているような補助金自身を、どれくらいの補助金をもらえば自分は応札するかという、そういうビッド制度が定着しませんでした。その意味で、基本的な制度上のもっとバラエティに富ませることは僕はあると思います。その辺が一番大きな理由ですし・・・。

〔　Ｄ　委員　〕　それでは、入札者をオープンにしたり、そういうふうにすることによってかなりモディファイできるというか、マーケットのテストに耐え得るようなシステムは既に日本にたくさんあると考えてよろしいでしょうか。それとも、もともとの思想的あるいは完全に制度的な改廃が必要であると・・・。

〔　Ｂ　委員　〕　いえ、そんなことはないと思います。全体については、オープンにしても、先ほど次官がおっしゃったように、なかなか応札してくれる人がいなくて、ほとんど整備が終わって、あとちょっと追加するとか、そういうところでないとうまくいかないし、東京の地下鉄みたいに、例えば東横高速とか埼玉高速が別途の会社にして、ＢＯＴとは言いませんが、それに近いような方式で、民間で別組織でやったときに、あんな運賃格差がついてしまって、結果としては最適な利用がされない、こんなことが起こってしまいます。非常に密度の高いインフラの中でやるケースと地方でやるケースとずいぶん違うかと思います。ついでに申しますと、地下鉄とかをつくるときにバス会社に補償するとか、橋を架けるときにフェリー会社に補償するなんて慣習は外国には全くありませんし、漁業権そのものがありませんし、何度も払うなんて、大変不思議な制度を持っていて、しかも、あらゆるトラブルについて最後まで、裁判ではなくて、和解・合議することが役所の使命であるかのごとくやってどんどん時間を浪費するようなところ、その辺はややカルチャーに属するかもわかりませんが、そういう社会全体の仕組みの話と、冒頭申し上げたような話はちょっと違うかと思います。補助金についてのビット方式などは、多分、今提案しておられるところにうまく組み込むと、もっといい方式が提案できるかなという予感はいたします。

〔　Ａ　委員　〕　今、Ｂ委員が言われたことを私なりに解釈してＤ先生のに回答すると、マーケットテストみたいなものがなかったというのが基本だと思います。それから、リスクのシェアのやり方というのはいろいろなケースで結果的には出てきているのですけれども、それを整理するとか、１つの方式にするとか、そういう慣習がこれまでなかったというのが一番大きな違いだというふうに思います。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。
　Ｅさん、いかがですか。先ほどのお話の中にも、官と民、官の中でも国とか地方といろいろあるという話もありますが、その辺を踏まえて何かご意見・・・。

〔　Ｅ　委員　〕　初めて出てきたので、まだよく頭が整理されていませんから、もう少したってから。

〔　部会長　〕　わかりました。
　　Ｆ委員、どうぞ。

〔　Ｆ　委員　〕　私も初めて出てきたので見当違いのことを申し上げるかもしれませんが、基本は、栗本政務次官が言われたとおり、官でしかやれないものは官でやる。しかし、官でも、民でもやれるものはできるだけ民でもやれるような工夫を考えていく時代に入ったのではないか。
　スリム化しようとか何とかというのはそのとおりだと思いますが、国・地方を通じまして、これだけ膨大な仕事をやっている。それで、先ほど政務次官が言われた方向で、官でしかやれないものにだんだん、一ぺんにはできませんけれども、特化していかなければいけない。結局、官でやるということは租税負担でやるということです。だから、租税負担でやる世界というのをなるべく小さくして、マーケットでやれるものはなるべくマーケットでやる、という方向というものを考えていかないと、21世紀のある時期には国民負担率が50％を超えるおそれが十分にあるわけですから、それを考えていかなければいけないのではないか、というのが基本だと思うのです。民にやらせることによって、より効率的にできれば、それは国民経済的に見ても大変有利だ。そうでないものもあるでしょうけれどもね。というのが１つの側面だと思いますが、裏腹のことかなと。国のやっている仕事というのはわりかし民になじみにくい仕事がかなりあろうかと思いますが、地方のやっている仕事というのは、いわば権力行政ではなくて、経済行為に属するものがかなり多いわけですから、国も、それから地方も含めて、いろいろな工夫を考えていったらいいのではないか。その場合に、イギリスにおける考え方というのは、そのまま日本に当てはまるかどうかはわかりませんけれども、大いに参考になるのであって、こういう場でそれを議論していただいて、日本的な実現可能なやり方というのを世に示すということが、国・地方を含めたそうした大きな流れに向かって勢いをつける意味で大変基本的な課題ではないかと思います。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。
　それでは、本日初めてという方で、Ｇさん何かございましたら。

〔　Ｇ　委員　〕　おっしゃったように初めてなものですからちょっと全体の話の中でバランスがおかしくなるかもしれませんが、今ちょっと伺って私なりに、初めて来て乱暴な言い方かもしれませんが、学者の先生方の論理と、我々みたいな一般のビジネスマン的な発想の論理とが一緒に並行して論議されつつあるような気がしてなりません。そのこと自体を悪いとは申しませんが、私どもはおよそそういう勉強もしないで、非常に専門的なことの中でお話を伺っていると、それを消化するのに大変で、私どもとしても、片一方で今までもっていた頭の中とそれとをどうスイッチして、そこでどう咀嚼させていくかという戸惑いを感じているのが実感です。ただ、Ｆさんがおっしゃったように、私は、これだけどこの国もが政府の仕事について批判が起こっているということは、いろいろ試行錯誤をしてみたけれども、まずくて、ビジネスに限らず、公的な仕事についても民間の論理を使った方がいいのだという発想が各国であったのだろうと思うのです。それから言ったら、民間でやれることは民間でやる。しかも、そのときに民間で１00％ではなく、いろいろな形で、当然政府が負担すべき、あるいは地方公共団体が負担すべきであったのなら、それも含めて民間に譲ることによって、民間がやった方がより効率のいいものができるのだったら、それをやる。そういう２つの入り口のところの選択はまずあってしかるべきではないかという気がしています。

〔　部会長　〕　ありがとうございました。おっしゃるとおり、基本的な考え方はみんな共通で、それでこういう部会を開いております。したがいまして、学者は学者の立場で、それからビジネスはビジネスの立場で、あるいは言論界は言論界で、労働界は労働界で、あるいは消費者団体は消費者団体で、それぞれのお立場で自由に議論をしていただきたいと思います。

〔　Ｈ　委員　〕　今日のＰＦＩの考え方というのは、それから後半の評価の問題というのは非常にくっついている問題で、特に評価の方の費用対効果とかプロジェクトの事後評価の仕組みというのは、どちらかというと、ＰＦＩという選択肢をとるかとらないかにかかわらず、基本的な、日本としてはすぐやらなければならないテーマだと思います。
　それで、ＰＦＩという考え方が事後評価のシステムとして、あるいは消費者・利用者の満足度などをチェックするシステムとしてどの程度優れているかということになるのですが、私の感じでは、ＰＦＩを今、日本になじむかなじまないかという議論をしているのですが、ＰＦＩはもう物事の前提だと思います。つまり、それは収入の形で採算がとれるかどうかというのは１つの方法として重要なテーマで、もし万が一、税金を使ったり補助金を使ったりしたとしても、つくった施設がどのような形で効果を上げているかというのは、どちらにしても検証しなければいけない。
　それで今、イギリスの例が出ているのですが、Ｇ委員もおっしゃったように、これはフランスもすさまじい勢いでやっていまして、フランスの方が多分、日本に近いと思うのですけれども、非常に中央集権的で官僚がいろいろな規制をたくさん使っているのですが、その建設省のエンジニアの頭の中では、このＰＦＩという考え方、あるいはＢＯＴ、フランスではコンセッショネーというのですけれども、基礎知識なのです。別に取り入れる・取り入れないの問題ではなくて、このくらいのことはわからないと建設省のエンジニアをやっていないというくらい。私もフランスのエンジニアスクールにいたのですけれども、学校でこれが基礎知識の中に入っていまして、ＰＦＩの考え方、ＢＯＴのいわゆる資金調達から回収までのプロセスがきちっと計算できないと、建設省のエンジニアをやっていられない。
　なおかつ、計画の方は建設省がやる。しかし、事業体としては事業会社を使うというケースはいくらでもあるので、日本になじむかなじまないではなくて、当たり前の話のように私は感じているのです。基礎知識というか。
　この回収はどうであるかということは、今まで、どちらかというとモラル論になっていて、国はどこまでやってあげるべきかという、あるいは地方交付税としてどの程度所得を過疎地域に分配すべきか、そういう基準はあったのだけれども、これからの考え方としては、そのモラル論ではなくて、まさにコストベネフィットをきちっと、どの程度はっきりするかと。
　ただ、ＰＦＩとかＢＯＴの考え方は、それを収入で評価するということなので、ある面では十分でないところもあるかもしれない。例え収入が低くても、もしかすると、環境の問題とか、そういういろいろな住民の満足度が高い場合もあるので、必ずしも、収入が低いからまずいかというと、その場合には補助金を入れるという考え方も出てくるわけで、１つの評価にしてはいけないということはあると思いますけれども、私の感じでは、この考え方はもう、どちらかというと、ワン・オブ・イグザンプルではなくて、ベーシックイグザンプルに近いものではないかなという感じがします。

〔　Ｉ　委員　〕　特に公共事業とかいろいろな面について、計画の段階でもうちょっと参入ができるのか、それからまた評価をどうするのかというあたりでは、何とか変えていかなければならないという形にはなっておりますが、今、Ｈ委員は、当たり前だと。私も当然、当たり前だろうと思います。
　ただ、そのときに、例えばイギリスのＰＦＩあたりについては勉強させてもらいましたが、日本でも、例えば先ほどのお話を聞いていると、私もあまり具体例は知りませんが、道路なら道路の問題でも、いわゆる道路公団があったときに、建設省との人間関係とか、天下りとか、いろいろな形で制約をされている。そうすると、形ではいわゆる料金をベースにしながら建設がされていると言いながらも、コントロールはどうも官の方にされているのではなかろうか。そういうところで、日本の場合には第三セクターとかいろいろな形で参入はいろいろな面でできても、結果的にはなかなか自由度がきかない。イギリスの場合などは、そのあたりはうまく機能しているのかどうか。私は、いろいろな資金や財源の仕組みという形は一般財源と違うような仕組みとか、またはいわゆる料金だとかいろいろな形でなっていても、人的な側面とかいろいろな形でコントロールされているという、そういう面は日本的な悪いところがあるのではなかろうかと思いますが、イギリスなどではそのあたりはいいのでしょうか。私、よくわからないものですから・・・。

〔　部会長　〕　回答はございますか。あるいは、調べて後ほどにいたしますか。

〔　事務局　〕　はい。

〔　Ｊ　委員　〕　私も初めてでして、発言させていただきます。
　今までの議論の市場テストといった場合に、コストの面が重点だったと思うのですが、もちろんそれも重要なことはよくわかるのですが、マーケットテストと言った場合、価格という面、あるいはサービス・商品の価格・品質とか、そういった面もあるかと思います。
　これはお聞きしたいのですけれども、イギリスのいろいろな例を出していただいたのですか、またその価格についてもある程度の、こういった形で決められているというようなことは書かれているのですが、もう少し具体的に、価格はどう決まっているのか、また価格決定あるいはサービスが提供された後での価格に対して、例えば公正取引委員会のような、競争政策を担当するようなところが何か監視をしているのかどうか。そういったようなことをまず第１点にお聞きしたいです。
　それから、やはり競争政策に関連して、コストの面でも、例えば建設業界とか、今お話もありましたが、そういった公共施設を建設するに当たって関わる業界の競争体質といいますか、そういったところももちろんコストに響いてくるわけです。そういった建設段階における競争政策の適用、こういったようなことがイギリスでどうなされているのかということをお聞きしたいと思います。
　それから、政務次官がもう退席なさってしまったので、ちょっと言うか言うまいかまだ迷っているのですが、欠席裁判みたいでちょっと嫌な気もするのですが・・・。Ｄ委員が言われたように、交付税があるからどうしようもないのだという、政務次官のご意見だったと思うのですが。ただ、その前に、学者としては反対だけど、とおっしゃったと思うのです。僕も学者ですので－－というか学者の前に、もちろん一般市民なのですが－－、もしそうであれば、そういった考えをいかに政策に反映していくかという考え方でやっていただきたいという気がいたします。
　もう一つだけ、富岡製糸工場の例が出ましたが、僕は、あまり歴史は詳しくないので、もし間違っていたら訂正していただきたいのですが、確かに富岡製糸工場は官でつくられたものですが、たしか経営がうまくいかなくなって、民間に払い下げたと思うのです。それで成功した。まさに官が、ちょっと変な言い方ですが、悪い見本を見せてくれたので、それを教訓として民は成功したのかもしれませんが。そういう意味から、官の役割、歴史的にどういう役割を果たしたかというところももう少しちゃんとみる必要があるかなという気がいたしました。
　勝手な発言ですが・・・。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。最後の政務次官に対するご意見につきましては、政務次官は審議会の委員ではございませんので、委員からこういうご意見があったということは伝えるようにしたいと思います。
　それから前半の、これは１つのケーススタディの具体的な内容の紹介ということになるわけですけれども、時間的な関係で、きちっとしたペーパーなり何なりを次回に出していただくような形でいかがでしょうか。

〔　事務局　〕　わかりました、調べてみます。

〔　部会長　〕　いろいろまだご議論は多いと思いますけれども、時間の関係がございますので、第１の議題につきましては、一応、本日はここまでとしていただきまして、後ほどまたいろいろご議論がございましたら、どうぞファックスなり、ペーパーなりで、事務局の方へお出しいただきたいと思います。
　それでは、次に、第２の議題であります「企業部門の課題」に移らせていただきたいと思います。
　本日は、ポール・シェアード委員より、株式持合いの問題などについて問題提起をしていただきまして、引き続いて、事務局より関連の参考資料について説明をしていただきます。それらをもとに委員の皆様に議論していただきたいと思います。特に今日、一部新聞にはかなりセンセーショナルな報道などもございまして、Ｆ委員のお話ですと、株式市場にも早速影響があったというような、かなりホットなあるいは問題でもございます。
　それではまず、シェアード委員よろしくお願いいたします。

〔　シェアード委員　〕　このコーポレート・ガバナンスの問題提起をする機会をいただきまして、大変光栄に思っております。
　実は、私、最近「メインバンク資本主義の危機」という本を出させていただいて、そこでいろいろな詳細な議論をしていますが、参考までに、そこから第８章を抜粋して配付いたしましたので、時間がある限りそれを見ていただければ大変幸いですが、今日、時間が非常に限られているわけですので、私の基本認識、これからの展望－－コーポレート・ガバナンスをどういうふうに展望していくのだろうかということ－－、それから、どういう問題点があるのか、３点について簡単に触れておきたいと思います。
　まず、基本認識ですけれども、今、部会長から指摘があった、センセーショナルなスキャンダラスな話があるわけですけれども、私は、日本のコーポレート・ガバナンス・システムそのものは、歴史的に振り返ってみると、非常に機能的な合理的なシステムだったと、一応基本的な評価をしているわけです。ただ、いろいろな問題があって、バブル崩壊後のいろいろな出来事を列挙するまでもなく、明らかに再構築の時期にきているということが言えると思います。
　日本的コーポレート・ガバナンス・システムは一体何なのかということですけれども、非常に複雑なシステムですが、私は、話を簡単化するために２つのシステムを想定しております。１つは内部型システム、これはまさに日本的なシステムだと思います。それに対してオープン型、オープン市場型、開放市場型なシステムを考えているのです。
　日本の場合は、この２つの特徴があると思うのですが、１つは、非常に広範な持合い関係があった。恐らく、全体の６割とかはそういった感じだと思います。それから、持合い関係のそういう構造の中で、メインバンクなり大企業・親企業が、積極的な監視あるいは介入する主体として活躍してきたというシステムだというふうに特徴づけられると思います。
　これがコーポレート・ガバナンス・システムの観点なのですけれども、実は、このシステムが全体の企業システムの中の１つのサブシステムにすぎず、このシステムが雇用システムあるいは生産システムと深く結びついているというのが日本のシステムの１つの特徴だと思います。ですから、コーポレート・ガバナンスのシステムを議論するときには、例えばどういうふうにこれが内部の雇用システムに波及していくのか、あるいは系列関係とか、生産システムまで波及するのかという、非常に総合的な広い観点、視野が必要だと思うわけです。
　結論から言うと、どのようなシステムが日本の場合は望ましいかということですが、言ってみれば完全なオープン型のシステムに移行するよりも、現在のシステムを残して、ただ、それを縮小させて、あるいは変形させて再活性化する。これを一言でいうと、市場立脚型のメインバンクシステム、あるいは持合いシステムにすべきではないかという気がするわけです。
　展望の方に移るわけですが、これからどういうふうになっていくのかということですが、１つは、恐らく、持合い制度そのものは残るだろうと私は考えているのです。これは日本のコーポレート・ガバナンス・システムの中枢を成しているというふうに評価しますけれども、どうもコーポレート・ガバナンスという話をしますと非常に抽象的なイメージですけれども、非常に具体的な例で考えますと、一言でいうと、日本では非常に驚異的な乗っ取り市場が発達していくのか、これでもよいのか、ということに尽きるかと思います。
　私は、持合い制度そのものは残るだろうというふうに思っているのは、言葉を変えますと、非常に欧米型な脅威的な乗っ取り市場は恐らく発達しないだろうと思っております。あるいは、むしろ発展しない方が日本のいろいろな、政務次官の話もありましたけれども、現実問題を考えた場合はそれが望ましいのではないかという気さえするわけでございます。
　ただ、システムとしては残るのですが、この持合い解消とか、持合いシステムを議論するときには、常に気をつけなければいけないのは、この持合い解消と持合いシステムそのもの、この２つのことが異なっているということです。ですから、システムが残る流れの中では、恐らく、持合い率が相当下がるだろう。むしろ引き下げた方が、この日本型のシステムを残す上では必要になってくるだろうと思っているわけです。例えば、半減してもかまわないのではないかというような気がしているのです。
　その逆として、ビッグバンが進むにつれて今度、純粋機関投資家、純粋株主の比重が非常に高まってくるだろうということです。また日本のシステムを議論するときには、例えば、よく日本の企業の株主どうのこうのという話があるのですけれども、日本の企業の株主を議論するとき、はっきり２種類に分けて、取引先株主、つまり何らかの形でその企業と継続的な取引を持っている株主と、それから純粋株主、つまり株を持って期待収益率の向上とか、それしか期待していない、あるいはそれしか関わりのない株主、この２つに分けて考える必要があろうかと思います。むしろ、ビッグバンが進む流れの中で、この２種類の株主、持合い株主と純粋株主の役割分担が相当変わってくるだろうと考えているのです。
　それから、先ほど触れましたけれども、こういうことこそが内部型のシステムの再活性化の鍵になるだろうと思っているわけです。
　展望のところでは、最後にちょっと具体的な話としては、持株会社について触れておきたいと思います。これから日本のコーポレート・ガバナンス・システムの再編成が行われると思うのですが、持株会社の導入が１つの大きな起爆剤になるというふうに評価しています。
　実は、持株会社制度が今年法制化されたのですけれども、それから、これから金融持株会社の導入という枠組みもできてくると思うのですが、これは言ってみれば日本のコーポレート・ガバナンスの歴史の上では非常に画期的な、もしかすると革命的な出来事になる可能性が十分あると言えると思います。
　どうしてこれが重要かということについていくつかのポイントをリストアップしましたけれども、１つは、持合い解消の受け皿になる。先ほど言いましたように、むしろ持合い解消という言葉を使いますと、まるで持合いシステムそのものがなくなるかのような錯覚に陥りやすいのですが、むしろ、持合い再編の新しい軸としてできてくるという考え方の方がいいかなと思っています。
　それから、１つ問題は、これから誰がコーポレート・ガバナンスの担い手として一番活躍するのか。今までメインバンクが大きな役割を果してきたのですが、ビッグバンなどの流れがあって、恐らくメインバンクの監視・介入機能が多少は低下していくだろう。なくなると思いませんけれども、多少下がっていくだろうと思っています。その１つの代替物として、持株会社そのものが重要なガバナンスの担い手として活躍が期待できるという気がするのです。
　現に、今までは日本の場合は、メインバンクだけではなくて、上場企業でいうと大企業・親企業、総合商社、あるいは大きな自動車メーカー、製鉄メーカー、こういった会社が上場株式市場の中でもガバナンスの担い手、親企業のガバナンスの担い手として静かな存在ではありますが、ずいぶんと活躍してきたというふうに思っているのですけれども、ますますこういう役割が重要になってくるかなと思っています。
　３番目としては、これは経営者の考え方あるいは経営者の役割に関わってくるのですが、持株会社ができると、ある意味では日本のトップ経営者の経営資源そのものをもう少し効率的に、あるいは集中的に使えるということです。
　４番目は、先ほど、脅威的な欧米型の乗っ取りシステム、テークオーバーマーケットが、恐らく日本の場合は根づかないだろうと申し上げたのですけれども、それに代わる日本型Ｍ＆Ａ市場がかなりこれからは出てくるだろうと思っています。
　日本型のところですけれども、結論から言うと、協調的、友好的ではあるが、その枠組みの中で非常に活発的なＭ＆Ａ活動がこれから出てくるだろう。持株会社そのものができると、例えば、そういう再編成の受け皿ができると同時に、企業を売買するという概念自身が定着してくる可能性もありますし、そういう考え方が変わってくるだろうということです。
　最後に、持合い株主と純粋株主の２種類があるのですが、持株会社はもしかすると純粋株主、純粋投資家の目から見たら、非常にふさわしい投資対象としてクローズアップされてくるのではないか、魅力があるものとなるのではないかと思っています。ですから、結論から言うと、非常に持株会社の導入に当たって期待をかけていると思うのです。ただ、その危険性がないわけでもなくて、いろいろ注意すべき点もあろうかと思います。
　時間の関係で課題の方に移りたいと思います。次のページになります。私が描いている展望が仮に実現したとしても、どういう問題点、どういう課題があるのかということで、いくつかピックアップしました。１つは、果してそういう方向が望ましいとしても日本型の再編成された内部型システムがこういうビッグバンの流れ、激変に耐え得るかどうかという疑問です。つまり、ビッグバンをやると、日本のせっかくのシステムが、持合いを根本とするシステムがもろに崩壊していくのではないかという危惧があるのですが、実は私は、もう少し前向きな評価をしているのです。むしろ、縮小させて、透明化させて、再編成させることによって、それこそ市場のプレッシャー－－規制緩和をやりまして内部型のシステムのまわりにある市場そのもののプレッシャーが高まってくることによって、この内部型のシステムが、ある意味では今までちょっと目立ってきた悪いところがかなり払拭されて、いいところがかなり活かすことができるのではないかと思っているところです。
　ただ、内部型システムの信頼度に関わる問題があるのですけれども、これをどういうふうに高めるのか。つまり、内部型システムの１つの問題点としては、このシステムが非常に不透明であるとか、内部で何をやっているのか、責任の所在は一体どこにあるのかとか、外から見たらいろいろな問題点が浮かび上がってくるのです。ですから、このフィージビリティーをどういうふうに高めるのかというのが、ある意味では経営者の責任であるわけですけれども、そういう課題があると思います。
　それから、関連しますけれども、果して純粋機関投資家のシステムと、例えば私が勤めているベアリング投信はその一部類ですけれども、それから取引先投資家の集団・群、この２つのサブシステムがうまく両立できるかどうかという点もあります。例えば、取引先投資家の持株率が下がって、例えば２割とか１割になってしまった時点では、恐らく、この２つのサブシステムは両立できなくなるだろう。つまり、後者の方が淘汰されていくだろう。淘汰されていくと、言ってみれば完全なオープン型ガバナンス・システムになってしまうわけで、そこでいろいろな日本企業の良い点、労使関係とかあるいは系列関係とか、そういうものがなくなる危険性がある。しかし、恐らく、相当なビッグバン、年金システムの自由化、あるいは規制緩和をやったとして、安定株主率が半減、あるいは３割とか２割、そのぐらいまで下がっても、この２つのシステムはまだ両立できるだろうと思っているところです。
　次の問題としては、先ほど、それこそ日本の望ましい資源配分を促進するためには、あるいは企業収益を上げるためには、これからもう少し積極的なＭ＆Ａマーケットが必要だろうというふうに論じたのですが、この仕組みをどうやって作るのか、どうやって確立させるのかという問題があります。つまり、Ｍ＆Ａ市場のルールづくりです。従来から、ＴＯＢのルールとか、あるいは商法に係わる規定とかいろいろあったのですが、果してこれからこういうルールで十分なのかどうかという、実務的なレベルで仕組みを整備するといったことが必要になってくるだろうと思います。
　もう一つの問題は、持株会社が重要なガバナンスの担い手として出てくるだろうというふうに言ったのですが、では持株会社そのもののガバナンスを誰が担うのかということが１つ問題として出てくるのです。結論から言うと、持株会社も多少の持合い関係を確立させるだろうと思っているので、むしろ持株会社そのものは外の純粋機関投資家のプレッシャーを受けながら、内部から一種の内部型システムの影響を受けるだろうというふうに思っているのですが、それよりもちょっと気になるのは、特に金融機関のガバナンスを誰が担うのか。これはまさにビッグバンで事情がかなり変わってきているのです。今までは実は金融当局が金融機関のガバナンスに当たって大きな役割を果してきたということです。ですから、ビッグバンを進めることによって金融当局が一線後退して、言ってみれば、金融機関のガバナンスを市場に任せるという流れになってくると思うのですけれども、そこで、市場は何なのか、内部型の市場なのか。つまり、銀行の株主がこれからより積極的なガバナンスの担い手として出てくるかどうかという疑問と問題があると思います。
　ちょっと観点を変えまして、もう一つの問題としては、日本の場合は非常に望ましい、優れた協調的な労使関係があり、これが恐らく戦後の日本企業の競争力を維持・向上させた大きな一因になったと思うのですけれども、こういうコーポレート・ガバナンスに一種の革命を起こしながら、それをどういうふうに保っていくのか。協調的労使関係が、例えば、Ｍ＆Ａ活動も含めて、そういう前向きな企業再編成を阻止するための道具として使ってはいけないと思いますけれども、かといって、これを放棄してもいいかということになりますと、決してそうでもないのです。ですから、これからもう少し、コーポレート・ガバナンスを議論するときに、労働側の意見とか、労働側がどういうふうにこれに積極的に係わっていくのかということについて議論する必要があろうかと思います。
　最後になりますけれども、実は持株会社だけではなくて、今はいろいろなコーポレート・ガバナンスをめぐる制度改革実験が行われているのです。そこでは６つをリストアップしたのですが、例えば、年金システムの自由化、自社株買い制度の導入・定着、最近になりましたら、ストップオプションの導入、先ほどから議論している持株会社の導入、それから金融行政の転換、最後に日本版社外重役制度の導入、あるいはその発展です。実はこれは全部、今行われつつあるのですが、全部を足してみると非常に画期的なコーポレート・ガバナンスの革命になってくるのですが、最後に労働市場の流動化との関連で考えますと、これを全部有機的な整合的な制度として確立できるかどうかという観点があるのですが、これをぜひとも総合的に整合的な枠組みの中で考えるべきだろうと思っている次第でございます。
　以上、ちょっととりとめのない話になってしまいましたけれども、私のコーポレート・ガバナンスに関する考え方、それから、それがどういうふうに展望していくのか、その中の課題は何なのかということについて、一応問題提起として提供させていただきました。
　ありがとうございました。

〔　部会長　〕　シェアードさん、どうもありがとうございました。
　それでは、ただいまの問題提起を中心にいたしまして、どうぞ自由にご意見をお願いしたいと思います。

〔　Ｋ　委員　〕　いくつか教えていただきたいのです。１つは、アメリカのような場合に、マネージメントがよくない場合に株主総会でいろいろ批判されたら、経営者の責任のとり方というのはどういうふうになっているのか。それと、アメリカでは経営者のマーケットというのがあるような話を聞きました。いい経営者は、あちこちの経営をやっていく。そうすると、これまでの日本のように中でずっと働いた方がトップに行かれるというシステムが崩れたときに、崩れた方がいいのかどうか。そうしますと終身雇用とかいうところにも影響してくるのではないかと思いますが、それが第１点です。
　２番目は、日本の社会はアメリカやイギリスに追いつけ型、キャッチアップ型の社会のときには間接金融中心だったわけですが、今後もし直接金融が大きくなるとしますと、消費者にとってもそれぞれの金融機関のリターンがすぐにわかるようになりますから、こういうふうに株主によるチェック以外に、もっと商品を見ただけである程度金融機関が判断できるとすると、そちらの方からの金融機関の選別というのも出てくるのではないかと思うのですが・・・。
　それから最後は、持株会社ができたときに、金融機関の場合は金融持株会社があれば、その持株会社が金融機関をみるのだと思うのですが、最後の持株会社の純粋投資家というのはおられるのだと思うのですけれども、そういう方たちが最後、持株会社をみる、そういうふうな形になるのかどうか。
　３つお聞きしたいのです。

〔　シェアード委員　〕　第１点目、米国はどういうふうになっているのかという話ですけれども、それは一番端的に日米の２つのシステムでどういうふうに異なるのかということになりますと、経営者の刷新権を誰が握っているか、どういうふうに握られているのかということになってくると思うのです。
　日本の場合は、安定株主工作を通じて、ある意味では、当該企業と一番密接な関係にある企業群、系列関係とか金融関係の企業にある株主が１つのマジョリティーを形成しています。つまり、共同的な形で当該企業の経営権を握っているということが言えるのです。そうすると、例えばその企業の経営が望ましくなくなってきたときに、経営不振になったり、日本の場合は一種の内部型のテークオーバー・乗っ取りメカニズムがそこで働いてくるのです。ですから、例えばメインバンクの人を持ってきたり、その持合株主が静かな形でプレシャーをかけて、刷新させる。新しい人を社長として持ってくるとか、いろいろな形でやる。
　今、Ｋさんがおっしゃったように、これは日本の経営者の市場そのものの構造に深く係わってくる問題です。つまり、日本の場合は終身雇用制度があって、内部から経営者も上がっていくということです。
　では米国の場合はどうかということになりますと、経営者の市場そのものが非常に競争的、流動的になっているのです。そうすると、ある企業がうまくいかない場合、乗っ取りの市場のプレッシャーが働いて乗っ取られる。そして経営者が、極論すると、クビになる。クビになったということは、米国の場合はそう大した問題ではないのです。クビになって、また労働市場に出ればいいわけです。つまり、非常に流動的な労働市場そのものが１つの保険メカニズムとして働いてくるということです。
　また、その考えでちょっと指摘しておきたいのは、日本型の乗っ取りメカニズムとアメリカ型の乗っ取りメカニズムはどう違うかということですが、一番根本的な違いは、アメリカの場合は、オープン型のテークオーバーメカニズムの場合は、企業がいい状態にあっても悪い状態にあっても、乗っ取りメカニズムが働き得るということです。日本の場合は、むしろ企業経営がうまくいっていれば、安定株主工作を通じて、一種の猶予をそこで与える。つまり、ノータッチするという約束ができています。ただ、悪くなってくると、安定株主だって積極的な行動に出るということですね。
　大局的に見ると、これから日本にとって１つの問題は、果して企業の内部にたくさんの資金留保をためているときにこういう構造でいいかどうかという問題があるのです。今日の話では、日本のシステムのいいところをかなり強調したのですけれども、悪いところとしては、そういう問題があると思うのです。つまり、今までは日本の場合は、企業内部でお金がたまってきたら、この余剰資金をうまい具合に株式市場の方に返すという手法が、あるいはメカニズムそのものが非常に不足していた。ですから、それがこれからは一番期待されるところです。
　第２番目のところ、直接金融との話だったと思うのですけれども、恐らくこれから、その監視メカニズムあるいは介入メカニズムの多様化というものが進むだろうと思います。つまり、ビッグバンが進展するにつれていろいろな形で格付け機関が出てきたり、あるいは株価だって１つの指標として働くのですけれども、そういった形でいろいろなメカニズムが出てくるだろうと思いますが、果して直接金融が進んでオープン型になってしまうかといいますと、恐らく、そういうふうにならないだろうと思います。むしろ、間接金融と直接金融の分け方よりも、私は、取引先投資家と純粋投資家、こういう分け方の方がいいと思います。というのは、銀行の借入金がなくなって、銀行の持株率が残るという動きがあるのですけれども、これは一種の間接金融ですね。つまり、まだ銀行という仲介部隊がまだ残るということで、私は、従来からの間接金融と直接金融の分け方はあまり好まない。むしろ、その中でそのコーポレート・ガバナンスの主導権はどこにあるのか。つまり、内部のところにあるのか、それとも外部市場の方にあるのか。これから私の理想像としては、内部のシステムが残るけれども、Ｋさんが示唆されているように、ますます外部の市場のいろいろなインフラに刺激を受けながら依存するということです。
　第３番目、持株会社の話だったと思うのです。図を資料６に出したのですが、これから新しいメインバンク資本主義の監視体制はどういうふうになるのかという図です。つまり、金融持株会社ができて、それから事業持株会社もできる。恐らく、従来どおりこの２つの間にはかなりの持合い関係ができるだろうと見ているのです。だた、純粋投資家がますます比重を高めてくる。純粋投資家が金融持株会社にあるいは事業持株会社に積極的に投資する。では、そこでは純粋投資家が積極的なガバナンスの機能まで担うかといいますと、恐らくそうではなくて、あくまでも間接的な形で、つまり優良企業を探して、いい経営をしている企業あるいは持株会社を探して、そこに投資をする。その持株会社の経営がだめな場合は資金を引き上げて市場に回す。そこで競争原理が働くのですけれども、こういう形にすると、そこで例えば、持株会社だって何を主な仕事としてやっているのか、あるいは市場からどういうような評価を受けているのかということがより明確になってくるだろうと想定しております。

〔　Ｄ　委員　〕　先ほど、議論すべきことはないなどと言ってはいけないと言った舌の根も乾かないうちに、こういうことを言うのは何なのですが、コーポレート・ガバナンスというのは、極めて企業の戦略的な問題でありまして、こういうところで一義的にこうあるべきだと言うことはできないのではないかというのが私の考え方なのです。
　経営学をやっていますと、かつてから日本型のコーポレート・ガバナンスは長期的な投資、それから長期的な戦略的な、特に集中できる投資です。それから安定した労使関係にはいいが、経営者の規律を保てない。それから、労使関係の馴れ合いを防げない。それから、株主に利益が還元されない。これはずっと言ってきたことです。それでもかつてはよかったのは、日本が高度成長、キャッチアップの中で戦略的な投資を遂行し得るということが可能であった。ところが、状況が変わってキャッチアップができなくなって、これからは今までと違った、既に目標があるところに戦略を立てるのではなくて、横並びではなくて、それぞれの企業集団、それぞれの企業が多様な投資を敢行しなければならない。そのときに、今までの仕組みだと規律が保てなくなるだろう。これで、いろいろなコーポレート・ガバナンスのあり方を問いましょうということになって、いきなりアメリカ型に行くかといったら、アメリカの中でも、イギリスの中でも、全く違ったコーポレート・ガバナンスをやって安定した労使関係をやっている企業もありますし、極めて乗っ取りを中心に資源の効率分配を追求している企業もある。僕は、これを選ぶのが株主であり、この戦略を遂行するのが経営者であり、それを規制するのが労働組合だと思うのです。
　これを一義的にかくあるべきと言うのではなくて、今もしここで議論するのだとすれば、そういう多様な戦略をとれないような仕組みあるいは障壁がこの日本の中に存在するならば、それを排除しましょう、という議論ならば納得できるのですが、コーポレート・ガバナンスはかくあるべしという議論は、日本の中にも極めて敵対的なコーポレート・ガバナンスをもって資源の効率化を図る企業が存在してもいいし、極めて日本的な経営を守るという企業が存在してもいい、僕はそういうふうに思うのです。それを判断するのは株主であり、市場である。そういうパラダイム転換をすべきだという議論をしているときに、申しわけないのですが、こういう“かくあるべし”という議論は違うのではないかという違和感を持つという気がするのですが。

〔　シェアード委員　〕　お叱りを受けて恐縮ですけれども、実は私は、３年前ぐらいまでは学者だったわけで、全く同じような思考だったのです。あまり、こうあるべきだというたぐいの議論は好きでなかったのですけれども、こういう経済審議会みたいなところまで出させていただいて、むしろ、その辺の視点が要求されるのかなという気がして、あえてやったのですけれども。

〔　部会長　〕　これは問題提起でありますので、この部会の役割はあくまでも「経済主体の中での民間部門の役割」ということでやっておりますので、Ｄ委員の言われる趣旨とは全く同一だと私は理解して運営するつもりでおります。

〔　シェアード委員　〕　ちょっと反論をさせていただくと、実は制度改革とかルールづくりが非常に影響するということです。株主の選択だけではなくて、市場のプレッシャーだけではなくて、制度基盤はどういうルールがあるのかとか、その辺のことも非常に重要な要素としてあると思います。

〔　Ｅ　委員　〕　日本的な経営の特徴というのは、今ご説明のあったところでほぼ尽きているように思うのですが、ただ、１つ抜けていると思ったのは、日本の場合、コーポレート・ガバナンスの一番中心にあるのは、企業の中の管理職集団だと思うのです。これは毎年毎年新卒が入ってきて、年度の中で競争をして、ある年次が過ぎると管理職になって、だんだん上にあがっていって、その管理職集団の中から専務が出て、社長が出る。これが実は一番根幹になっているわけです。これは多分、戦後の経営者の追放のときから出てきた流れだと思うのです。
　それから、この管理職集団が財閥解体で株式が分散し、その株式を取引先にはめ込んでいった。それから、戦後の非常に激しいストライキを経て、企業内組合という形で労使間のタイアップをした。ですから、持合い株主と企業内組合が管理職集団というものを中心にして、企業のコーポレート・ガバナンスを構築した。これは実は、共通の利益が会社の発展拡大にあるわけです。管理職にしてみれば、もちろんポジションもどんどん増えてくるわけだし、あるいはステータスも給料も上がってくる。それから持合い株主にすれば、その会社との取引がどんどん増えてくる。これは配当や何かよりよっぽど大事なことです。それから企業内組合にしても、組合員の数がどんどん大きくなっていく。ですから、三者の利害というものは右肩上がりの経済の中で非常にうまく合致した。
　それが今日、そういう関係というものが大きく崩れてきてしまっているわけです。ですから、持合い株主にしてみれば、その企業と取引をしていても、必ずしも取引が拡大するわけでない。それから、企業内組合も組合員が増えるどころではなくて、だんたんこれから、今まで同一組合・同一賃金体系でやってきたのが、いろいろな新しい給与体系が入ってきて、パートも入ってくるし、職種別組合のような様相が少しずつ入ってくるようになってくるだろう。それから、管理職集団にしても、これから終身雇用・年功序列というのを崩して、管理職自体のリストラをしていかなければならない。恐らく、ですから、スペシャリスト主義とか、あるいは能力主義とかいうものが非常に強くなってくる。そういう中からまた経営者を選んでくる新しいシステムを考えていかなければいけない。
　そういうようなことで、この三者の関係というのはこれから大きく変わっていくだろうと思います。ただ、日本的社会というのは、アメリカのように一ぺんにレイオフを許すとか、あるいは非常に大きな所得の格差を許すとか、そういう社会ではない。ですから、一挙にアメリカのようになるということはあり得ないし、また、そういうことをやっていけば日本の企業にとってプラスかというと、必ずしもそうじゃないのだろうと私は思います。ただ、これからだんだん日本的経営というものは環境変化でもって変わっていかざるを得ない。今お話があったように、もちろん一ぺんに変わらないですから、少しは残っていくのだろうと思いますけれども、そういう中からまた新しい日本の状況にあった経営の体系、体制を作り直していくということは、日本の企業にとって必要だと思う。
　それから、実は日米欧いずれの経営システムも、決して完成したものではなくて、いわゆる理想的な経営形態というものにまだ到達していないのだろうと思うのです。そういう意味でも、我々は、日本の状況に合った経営形態というものを模索していく。これは“かくあるべし”と役所から与えられるものではないということはＤさんの言われるとおりですが、そういうことで我々自身がいろいろ模索してトライをしているということではないかと思います。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。
　ほかにいかがでございましょうか。

〔　Ｈ　委員　〕　コーポレート・ガバナンスがうまく機能しているかどうかといういろいろな指標があるのですけれども、それは非常に難しいテーマを含んでいまして、なぜ企業が活動をしているかといいますと、最終的には消費者の利益というものを明確に出せるかどうかというところだと思うのです。つまり、消費者のニーズですとか、カスタマーのプロフィットというものをどのくらい企業がキャッチして、消費者に自分の経営を合わせるというような思考というのが、私は、どこの国が一番いいとは言えませんが、どうも日本はサプライサイドのような気持ちがするところもあります。
　つまり、どのようなコーポレート・ガバナンスであれ、消費者にきちっとしたものを提供しているところはやはり経営がいい。経営が悪いのは、コーポレート・ガバナンスが悪いのではなくて、そういう商品を提供していない、つまりカスタマーの考え方をチェックしていないからだ。となりますと、そういうふうな部分を企業の中でどのように直接的に反映させる手法があるのかなと。
　アメリカの場合には、いろいろな第三者機関みたいなものもありますし、それから最近のマイクロソフトの例でも、消費者団体のリーダーが、ある程度企業が独占的なサービスを消費者に提供しているということになりますと、企業のトップとやり合って、いわゆる官がやるような仕事をそういった形で消費者利益の追求をやったりします。だから、消費者運動がどうのこうのというのではないのですけれども、何かもう少し株主以外に、先ほどＫ委員も消費者の話をしたのですが、そういう消極的な形ではなくて、もっと経営の中に入れられたという感じを消費者が受けるようなメッセージがあると、日本の経営も少しお客さんを考えているのかなという感じになるわけです。
　もちろん、うまくいっているところがないわけではないのですが、ただ、サービス分野ですとか、いろいろな通信ですとか、今まで価格が十分に見合っていないという声もずいぶんありましたし、それが実際に取り上げられるのにすごく時間がかかったり、今カードビジネスもたくさんあるのですけれども、消費者がいろいろな企業が出すカードをそれぞれ持って、例えば、どこかに書いたことがあるのですが、ＪＲ東日本のビューカードは京都に行ったら使えないとか、要するに非常にサプライサイドの消費者ビジネスをやっていて、うまくいかないとなると、「消費者が悪いのだ、買わなくなった、不景気なのだ」という言い方をすることがあります。それは不景気の問題ではなくて、経営の問題であると思うのですが、そういうサプライサイドの考え方を、こういうふうなコーポレート・ガバナンスのハードな議論ではなくて、もう少しソフトの中に入れ込める方法があるのかないのか。そこを客観的に調べる方として、ＲＯＥというのもありますが、これは直接的には企業のエフィシェンシーというものを示すには完璧ではないというふうに思いまして、もし一言でも何かその辺がございましたら良いのではないか。

〔　Ｅ　委員　〕　今の話に関連して、僕は、経営者、特に社長の最大の責任というのは会社の利益と社会の利益を合致させることだと思うのです。ですから、社会に害悪を流して利益を得るというのは、これは社長の責任だと思うのです。ただ、その場合に社会というのが一体何だと。これは消費者だけが社会でもないだろうし、日本の社会だけが社会ではないのだろうし、その社会の利益とは何なのだろうと。究極になると、あるいは人類の平和と繁栄みたいな話になっちゃうのかもしれないけれども、少なくとも、そういうことを常々考えて、そこの相反が起こらないようにするのが、私は、社長の最大の責任ではないかと思っています。

〔　部会長　〕　どうもありがとうございました。
　まだ、いろいろご意見があろうかと思いますが、時間の関係もございますので、第２の議題につきましては、ここまでとさせていただきます。
　また今、Ｈ委員のいろいろな疑問点あるいは質問につきましては、また今後の問題点として、またＨ先生自身も考えていただきたいと思います。
　最後に今後の日程につきまして、事務局よりお願いします。

〔　事務局　〕　お手元の資料５に今後の審議スケジュールについてお示ししておりますが、次回第５回の部会は、今月25日火曜日の14時から、この同じ場所で開催させていただきますので、よろしくお願いいたします。なお、新年明け６回、７回、８回も一応予定させていただきましたので、ご予定に加えていただければ幸いでございます。
　ありがとうございました。

〔　部会長　〕　それでは、第４回の経済主体役割部会の審議は本日は以上としたいと存じます。
　本日は長時間のご審議を、誠にありがとうございました。次回もよろしくお願いいたします。

－－以上－－

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